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Mentorat et gestion de la relève dans le secteur public : actions pour une plus grande solidarité!

 

Marie-Michèle GUAY, professeure
École nationale d’administration publique, Université du Québec


auteur

résumé/abstract

Cet article présente les récents changements et les réalités démographiques du secteur public qui appuient le renouvellement des effectifs et dans ce contexte, la nécessité de mettre en place des accompagnements tels le mentorat, afin de favoriser la transmission des savoirs et le transfert d’expertise. On y examine de façon plus spécifique en quoi le mentorat constitue une pratique intéressante pour favoriser l’intégration, l’insertion professionnelle et le développement de carrière des jeunes fonctionnaires récemment recrutés à la fonction publique québécoise et les autres initiatives qui ont été mises de l’avant par les décideurs pour appuyer les nouvelles pratiques en gestion des ressources humaines au gouvernement du Québec. Enfin, on y présente les actions urgentes à mettre en place pour favoriser la gestion de la relève dans le secteur public.

 

contenu

Introduction

Réalités québécoises dans le secteur public

Initiatives pour la relève à la fonction publique québécoise

REMARQUES CONCLUSIVES

Introduction

Parler de mentorat, c’est inscrire ce concept dans le contexte des étapes de vie professionnelle, qui chacune à leur façon, constituent des transitions vécues avec une certaine intensité. Que la personne soit en début de carrière en train de découvrir les normes culturelles d’une organisation, à vivre selon les termes de Riverin-Simard (1984) « l’atterrissage sur la planète travail », ou plutôt à l’étape du mitan de la vie, un moment pour assumer des responsabilités permettant de mettre à profit la richesse de son expérience et d’exercer son besoin de « générativité », elle peut y relever des défis significatifs, y trouver des espaces pour s’exprimer, et vivre en même temps de multiples occasions de développement (Levinson, 1986 ; Guay, 1994 ; Houde, 1995).

La vie professionnelle constitue à la fois un pari et un risque (Aubret, 2001). Un pari, puisque si l’intégration à cet univers se fait dans des conditions favorables, cela conduit au développement identitaire de la personne et aussi à des apprentissages intéressants et des défis stimulants. Un risque, puisque si cette entrée dans le monde du travail est mal vécue et plutôt à l’enseigne de la précarité, de l’incertitude du lendemain, cela conduit bien souvent à des comportements de retrait, de dévalorisation et de changements de cap qui peuvent être coûteux autant sur le plan personnel qu’organisationnel. On imagine tout de suite à quel point les organisations ne doivent pas courir ce risque et aussi pourquoi il est nécessaire de mettre en place des « accompagnements », en vue de mieux gérer les incontournables transitions liées aux étapes significatives de la vie professionnelle du personnel.

Le mentorat : un levier pour vivre les virages professionnels importants

À la lumière des écrits qui se sont intéressés au mentorat en tant que levier pour le développement de carrière des employés, on observe que cette pratique favorise la transmission des savoirs et comporte de nombreux bénéfices pour ceux qui s’y impliquent (Benadou, 1995 ; Guay, 1997, 1999 ; Larivée, 2002). Dans le secteur public et en particulier à la fonction publique québécoise, en train de vivre une étape de modernisation de ses pratiques et de renouvellement de ses effectifs, l’enjeu de l’intégration des jeunes diplômés est devenu une préoccupation majeure et une priorité pour les décideurs puisque les diplômés vivent une transition souvent douloureuse entre les études et le marché du travail. Il en est de même pour la fonction publique fédérale qui se préoccupe tout spécialement des défis reliés au recrutement et au maintien en poste des fonctionnaires et qui, elle aussi, a mis sur pied des initiatives pour réformer en profondeur son système de gestion des ressources humaines. Pour comprendre ce qui influence tout particulièrement les décideurs du secteur public à investir ressources et efforts dans des mesures telles que le mentorat pour appuyer l’intégration de nouveaux employés et préserver le maintien en emploi des personnes plus expérimentées, il nous faut comprendre la réalité de ce secteur et certains facteurs-clés qui influencent les choix et priorités actuellement mis de l’avant par les décideurs stratégiques. Nous décrirons donc les types de changements qui ont récemment marqué le secteur public et mettrons plus particulièrement en évidence les données démographiques qui incitent les dirigeants de la fonction publique à prioriser des appuis reliés à la gestion de la relève. Nous décrirons ensuite les différentes initiatives mises de l’avant dans le contexte de renouvellement de la fonction publique québécoise.

Réalités québécoises dans le secteur public

Des changements institutionnels

On observe que les transformations majeures dans le secteur public reliées à la vague des récentes fusions et restructurations de toutes sortes, ont profondément modifié la façon dont les individus conçoivent et mènent leur vie professionnelle. Dans le Réseau de la Santé et des Services sociaux par exemple, les fusions d’établissements ont forcé certains employés à revoir leurs ambitions et à réévaluer leurs perspectives de mobilité. À la fonction publique québécoise, des appuis, tels le programme Formacadres pour appuyer la relève à la gestion, ont disparu du paysage organisationnel. Même dans ce type d’environnement, où la plupart des employés bénéficient d’une sécurité d’emploi, on constate que le contrat psychologique individu-organisation se redéfinit et à cet effet, il devient nécessaire pour l’employé d’assumer une plus grande part de responsabilité dans la prise en charge de sa carrière. Pour les cadres, par exemple, le modèle linéaire classique qui reposait sur la stabilité est remis en question, de même que la notion de succès psychologique. Plusieurs cadres ayant connu le succès se sentent entraînés dans le cycle infernal du succès et cela en conduit certains, selon Cardinal (1993), à vivre de l’épuisement physique et psychologique. Selon Cardinal et Lépine (1998), il faut que les employés puisent davantage leur sécurité à l’intérieur d’eux-mêmes et arrivent dans un monde en continuelle transformation, à rompre avec certaines idées liées à la stabilité, la continuité et le culte de la performance, pour se centrer sur leurs besoins et les apprentissages et défis que leur propose l’organisation. La responsabilité organisationnelle est donc importante; c’est dans cet esprit, que les décideurs de la fonction publique québécoise ont mis de l’avant des priorités et certaines actions pour accompagner et faciliter le développement de carrière du personnel et l’insertion professionnelle des jeunes diplômés (comité de travail sur l’intégration des jeunes, campagne de recrutement dans les milieux d’éducation, embauche de jeunes diplômés, expérience pilote de mentorat pour les jeunes diplômés).

Des changements sociaux

À cet effet, on note que l’évolution de la société a, bien sûr, de multiples répercussions sur les adultes à toutes les étapes de leur vie et sur les modalités de leur développement de carrière ; que l’on pense aux couples à double carrière, à une plus grande participation des femmes à la vie des organisations, aux nombreux progrès technologiques des dernières années.
Selon Boutinet (2001), le cours de l’existence adulte est ponctué par des avancées autant que des reculs et comporte des gains, des pertes, des périodes de développement et parfois de statu quo : tout ça dans un contexte où l’adulte doit s’adapter aux multiples changements qui marquent la société, les organisations et gérer au mieux, les difficultés liées aux enjeux spécifiques de son étape de vie (intégration au marché du travail, consolidation de son identité professionnelle, nouveaux défis du mitan, etc.).
Les choix professionnels sont beaucoup moins à l’enseigne de la permanence et les mutations au niveau des valeurs reliées au sens du travail, entraînent des remises en question sur plusieurs aspects : le style de vie, les choix de carrière, les ambitions professionnelles. Selon Fournier et Croteau (1998), les jeunes adultes d’aujourd’hui ont des attentes assez grandes vis-à-vis du travail : ils veulent que leur travail leur procure un moyen de s’épanouir, de se réaliser et de développer en outre, un sentiment de compétence et de fierté personnelle. Toutefois, des témoignages de la génération des 25-34 ans, soulignent que cette réussite professionnelle ne doit pas se faire au détriment de leur vie de famille (Quincy, 2002). Pas de réussite à n’importe quel prix! Contrairement à la génération de leurs parents, ce groupe ne veut pas sacrifier l’un pour l’autre, d’autant plus qu’ils leur semblent plus facile de se partager les tâches domestiques. Leurs attentes sont aussi différentes puisqu’ils joignent les rangs de la population active plus instruits et parfois plus âgés1. Enfin, on observe un « brouillage » au niveau des âges : l’âge, selon Rosenfeld et Stark (1987), constitue un indice prédictif moins précis et entraîne conséquemment des variations dans la durée et la façon dont se vivent les transitions. On constate que certaines personnes retardent leur entrée sur le marché du travail et que d’autres retournent aux études au mitan de leur vie et parfois, à la fin de leur carrière. On observe en effet que plusieurs personnes souhaiteraient à cette étape de leur vie poursuivre leur engagement sous des formes différentes, au gré de leurs acquis et des compétences déjà développées (Carette, 1994).

Des changements démographiques

Le renouvellement des effectifs des administrations publiques constitue actuellement une priorité pour tous les gouvernements. Selon Auger (2002, p.2) « le déséquilibre démographique et les tensions économiques se conjuguent pour raréfier les ressources ».
Lorsque l’on examine attentivement la pyramide des âges dans plusieurs fonctions publiques en Occident, on note qu’elle est en quelque sorte hypertrophiée par le haut. Et, selon les spécialistes, ce phénomène engendre des effets marqués pour les générations issues de l’embellie démographique de l’après-guerre (1945-1955), qualifiée par plusieurs de « babyboom » ou de « génération lyrique » (Ricard, 1994).

À la lumière des données concernant cette réalité des « babyboomers » dans les organisations du secteur public, on observe que ce groupe de la population né en 1945 et 1960, se rapproche de la retraite. On peut donc comprendre que cet état de fait préoccupe au plus haut point les dirigeants de la fonction publique, puisque ses propres effectifs sont majoritairement composés de représentants de cette génération.

Selon certaines données du Secrétariat du Conseil du trésor québécois (novembre 2001), le quart de l’effectif aura pris sa retraite d’ici 2010 et plus de la moitié, d’ici 2015. Lorsqu’on examine les données par catégories d’emploi, on note qu’au niveau du personnel d’encadrement 61 % de l’effectif quittera la fonction publique d’ici 2011, alors qu’au niveau des professionnels et des enseignants, c’est 38 % de l’effectif qui sera remplacé. De plus, selon les spécialistes de cet organisme, on remarque que certains ministères et certaines catégories d’emploi seront plus particulièrement touchés par la retraite de 40 % de leur effectif actuel en moins de 10 ans et jusqu’à 80 % en 15 ans !
D’autres prévisions (avril 2001), indiquent également qu’en 2001 au sein de l’effectif régulier, seulement 6.9 % des employés ont moins de 35 ans, mais que par ailleurs, ce pourcentage augmentera à 14.4 % en 2006 et à 20.3 % en 2011. Selon le ministre du Conseil du trésor, Joseph Facal2, ce renouvellement s’inscrit dans une démarche de modernisation de l’état québécois : le gouvernement est en effet en train de mettre en place un nouveau cadre de gestion pour accroître l’efficacité de l’appareil ; on veut réussir à moderniser, renouveler, rajeunir et diversifier. Et cette modernisation, passe inévitablement par le renouvellement des effectifs.

Le portrait est similaire si on examine la situation dans la fonction publique fédérale : depuis 1995, il y a eu une réduction importante de l’effectif (plus de 50 000 départs) et on observe que d’ici 10 ans, 50 % de l’effectif actuel sera admissible à une retraite. Là aussi on note un défi important et incontournable : il faut rajeunir l’effectif puisque seulement 14 % des employés ont moins de 35 ans et que 8.7 % ont 55 ans ou plus3. Pour les décideurs de cette fonction publique, la modernisation législative et institutionnelle est grandement nécessaire afin de constituer une assise plus solide à partir de laquelle il sera possible de s’attaquer aux défis croissants posés par le recrutement et le maintien en poste des fonctionnaires. Là aussi, en raison de la compression des effectifs et du gel de l’embauche depuis dix ans, peu de nouveaux jeunes fonctionnaires ont été embauchés pour compenser l’imminente vague de départ de la génération du baby-boom.4

Plusieurs défis se pointent donc à l’horizon pour que les employés plus expérimentés puissent transférer leurs acquis, leur expérience et pour que les plus jeunes, particulièrement les débutants, puissent s’appuyer sur ces personnes qualifiées, afin de vivre avec succès leur intégration à la fonction publique et ainsi, assurer la pérennité des services. Notons que le gouvernement fédéral représente un chef de file en matière d’accompagnement pour faciliter le transfert d’expertise et intégrer certaines catégories d’employés : dans un contexte économique en transformation rapide où il est nécessaire de miser sur le développement continu des personnes, plusieurs programmes de mentorat ont vu le jour dans la fonction publique canadienne, appuyés par le Conseil du trésor et la Direction des Ressources humaines, région du Québec. À DRHC le mentorat en tant que mesure d’apprentissage s’est en effet doucement intégré au paysage organisationnel depuis quelques années afin de transformer l’organisation, favoriser la chimie intergénérationnelle, les relations interministérielles et utiliser les acquis du personnel plus expérimenté (Cuerrier, 2001 ; Doyon, 2000, 2001 ; Guay, 1999, 2000).

La réalité qui est évoquée ici rejoint celle d’autres administrations publiques dans le milieu universitaire : à titre d’exemple, à l’Université du Québec, on observe une sur-représentation de la génération des babyboomers : ils sont la mémoire de l’organisation et détiennent une riche expérience et des expertises variées. On prévoit au niveau des cadres de ce réseau qu’en 2005, 50 % d’entre eux se trouveront en position de prendre leur retraite.5

Dans un tel contexte, on peut penser que leur départ entraînera des changements culturels importants, de là, la nécessité de mettre à profit avant leur départ leur expertise, pour transmettre aux plus jeunes les éléments-clés de cette culture à préserver. Comme le signale si bien Robin (2001), un employé expérimenté qui s’en va, ce sont des souvenirs, une mémoire à jamais détruits et parfois des bibliothèques qui brûlent…

Ces données renforcent donc les orientations récemment mises de l’avant par le gouvernement québécois concernant l’intégration de la relève. Elles appuient en outre le bien-fondé des initiatives concrètes liées aux expériences pilotes de mentorat pour l’intégration des jeunes diplômés, en cours dans plusieurs ministères et organismes québécois.

Depuis plus d’un an, il faut noter l’offensive majeure de la part des décideurs du gouvernement québécois pour mettre de l’avant des mesures permettant de recruter des jeunes de moins de 35 ans, diplômés ou nouvellement diplômés et ce, pour des postes dans tous les secteurs d’activité du gouvernement. Il faut applaudir au fait que le gouvernement ait pris en compte certaines conditions d’existence fréquemment associées au jeune adulte : la précarité, l’instabilité et la complexité des contextes et une certaine insécurité quant aux façons d’aller chercher des appuis pour atteindre leurs objectifs.

Initiatives pour la relève à la fonction publique québécoise

Dans la foulée de ces profonds changements de la fonction publique québécoise et du contexte de modernisation de l’État, le gouvernement a mis sur pied, en juin 2001, un comité de travail sur l’intégration des jeunes à la fonction publique québécoise.

À la lumière des vingt-huit recommandations formulées dans le rapport de ce comité (novembre 2001), on note que plusieurs mesures visent à rendre la fonction publique plus attirante pour les jeunes, alors que d’autres visent plus directement l’intégration, l’insertion professionnelle et le développement de carrière de la relève ainsi que les façons de favoriser le transfert de l’expertise des employés plus expérimentés (programmes de mentorat pour les jeunes et la relève à la gestion). C’est dans ce contexte que l’expérience pilote de mentorat pour les jeunes diplômés a vu le jour, avec un objectif d’adoucir le « choc de la réalité » vécu par les employés récemment diplômés, au moment de leur entrée sur le marché du travail.

L’expérience pilote de mentorat pour les jeunes diplômés

Cette expérience qui se veut l’image concrète d’une gestion en partenariat avec les ministères et les organismes et le Conseil du trésor, vise des objectifs d’intégration, d’échange, de transmission de valeurs et de chimie intergénérationnelle. On y vise plus spécifiquement à :

  • assurer une meilleure intégration des nouveaux diplômés
  • favoriser l’échange des connaissances entre les plus jeunes et le personnel plus expérimenté de façon à ce qu’il se fasse du transfert d’expertise
  • reconnaître et valoriser l’expérience acquise par les employés au fil des ans
  • accélérer et améliorer l’intégration des nouveaux employés dans le milieu de la fonction publique québécoise
  • faciliter la transmission des valeurs et des éléments-clés de la culture organisationnelle.

Afin d’appuyer ce programme, le Conseil du trésor s’engage à financer, en totalité ou en partie, le salaire des nouveaux employés embauchés pendant un an, à condition que ces derniers soient jumelés à une personne d’expérience : plus d’une centaine de diplômés appartenant aux catégories techniciens et professionnels, provenant d’une quarantaine de ministères et organismes, ont, à ce jour, participé au programme. De plus, une équipe du Conseil du trésor, s’occupe de coordonner l’expérience et d’assurer une formation sur mesure pour l’ensemble des mentors, mentorés et répondants ministériels engagés dans l’expérience. À ce jour, 207 mentors et mentorés ont suivi la formation. Au niveau des répondants ministériels, près d’une cinquantaine ont participé à la première étape de la formation alors que vingt-cinq se sont inscrits à l’étape récente de suivi.

D’après les témoignages recueillis à ce jour auprès des personnes impliquées dans la formation des participants, l’union entre les partenaires est prometteuse : les jeunes autant que les personnes plus expérimentées y voient une occasion de développement en « or ». Ce programme semble donc s’insérer avec une certaine fluidité aux priorités mises de l’avant par le gouvernement concernant les appuis à donner aux jeunes, et respecte certaines conditions de succès mises en évidence par d’autres programmes réussis dans le secteur public : un appui inconditionnel des décideurs de l’organisation, un programme dont les objectifs et les modalités de fonctionnement sont clairement annoncés à tous les niveaux de l’organisation, un encadrement sous la responsabilité de personnel expert dans le domaine, qui met à l’avant-plan de la formation pour les mentors, mentorés et coordonnateurs de programme, afin qu’ils saisissent mieux les défis de leur contribution et de quelle façon ils peuvent, chacun à leur façon, maximiser les apprentissages liés à ce type d’accompagnement (Guay, 1999).

Le Centre d’expertise en gestion des ressources humaines

C’est dans ce contexte de transformations du gouvernement québécois qu’a été mis sur pied le Centre d’expertise en gestion des Ressources humaines. Sous la direction du Conseil du trésor, des chercheurs universitaires apportent soutien et appui aux décideurs et au personnel du gouvernement en matière de gestion des ressources humaines.

Afin de suivre de près l’évolution de l’expérience pilote sur le mentorat et l’ensemble des initiatives en cette matière, un projet a été élaboré pour réaliser une recherche sur le mentorat comme levier au développement de la carrière et à la gestion de la relève (Guay, 2001). Dans le cadre de cette recherche, réalisée sous ma direction, nous avons d’abord documenté les pratiques de développement de carrière dans les ministères et organismes québécois et sondé l’intérêt des directions des Ressources humaines face au mentorat comme pratique de gestion pour la relève. De plus, un guide a été récemment élaboré pour aider les répondants ministériels ainsi que toutes les personnes intéressées à implanter et suivre la progression des programmes de mentorat pour différents types de clientèles au gouvernement du Québec. Cette recherche se poursuivra en allant chercher des informations pour documenter l’impact de cette mesure d’apprentissage pour les participants et les responsables impliqués dans le programme « jeunes diplômés », et pour tous ceux qui ont mis en oeuvre des programmes ministériels qui s’adressent à d’autres clientèles. Les initiatives à cet effet sont nombreuses et sur la bonne voie, en plus d’être clairement appuyées par les décideurs stratégiques de la fonction publique québécoise.

À chacune des étapes de cette recherche, les propositions sont soumises à des représentants du Conseil du trésor, afin de s’assurer que la démarche et les outils proposés conviennent aux besoins des gens qui seront sollicités pour alimenter la recherche et que les résultats soient applicables dans le contexte de la fonction publique.

L’objectif ultime est de créer une culture d’apprentissage qui pourra alimenter les projets de développement professionnel du personnel et favoriser des « réflexes d’accompagnement » qui deviendront naturels. Actuellement, 25 000 personnes âgés de 40-49 ans (49 % de l’effectif actuel), constituent le noyau de l’effectif à la fonction publique québécoise. Ce sont là des personnes qu’il faut valoriser et inviter à contribuer en s’appuyant sur la richesse et la variété de leurs expériences. Il ne faut pas oublier ce que plusieurs recherches sur cette période de vie ont déjà signalé : le mitan de la vie, un temps de force et de maturité, constitue un moment privilégié pour transmettre des savoirs, la richesse de son expérience et de ses réflexions professionnelles. C’est aussi une étape où l’on peut servir de « modèle » et de ce fait, inspirer les plus jeunes (Guay, 1994 ; Houde, 1995).

Remarques conclusives

La réalité décrite précédemment concernant les défis incontournables à relever au niveau de la gestion de la relève dans le secteur public, nous permet de signaler l’urgence d’agir sur quatre aspects significatifs :

Créer une chimie intergénérationnelle

À cet effet, il nous semble essentiel, tel que souligné par Bouchard (2002), de cultiver l’intelligence et de mettre en place des conditions, permettant l’émergence de lieux de partage, de « cercles de parole », de collectifs de travail afin de permettre aux personnes plus expérimentées de transmettre la mémoire, l’histoire de l’organisation et faire en sorte que l’intelligence collective puisse ainsi s’exprimer. Sans lieux de partage, pas de transmission! Plusieurs organisations du secteur public ont déjà compris ce message en organisant des groupes de co-développement professionnel, d’action formation, des cercles de gestion qui permettent aux personnes intéressées de partager en toute confiance et solidarité leurs situations de gestion, leurs projets et d’apprendre ainsi, les unes des autres : selon Payette (2000), c’est la meilleure formule pour multiplier les forces des intelligences individuelles et selon Bouchard (2002), une façon de replacer l’humain au centre du système.

Permettre que la communication entre les groupes d’âge se fasse à l’enseigne de la réciprocité et de la générosité

La gestion de la relève doit être une responsabilité partagée : tous (jeunes et vieux), ont une contribution significative à faire et pour cela, il faut que l’organisation valorise, fasse la promotion et mette en place des conditions pour que ce nécessaire dialogue entre les générations soit possible, et surtout fructueux : solidarité intergénérationnelle oblige!

Valoriser les personnes expérimentées dans les organisations du secteur public

Ces personnes sont des phares à qui l’on peut se fier, des relais indispensables à l’épanouissement des plus jeunes. Pour cela, il ne faut pas hésiter à donner de la visibilité à leurs contributions et à mettre en place des appuis qui facilitent leur implication dans des activités de transfert d’expertise et de développement. Cette responsabilité d’instaurer de nouveaux rapports sociaux est centrale si la fonction publique veut devenir une réelle « organisation apprenante », c’est-à-dire un lieu où les employés pourront développer des compétences leur permettant d’habiter avec aisance leur espace professionnel.

Pour cela, il serait intéressant que les organisations permettent plus souvent aux plus expérimentés en fin de carrière, de jouer des rôles de conseillers, de formateurs, en vue de favoriser la transmission des savoirs et proposer à ces personnes des défis additionnels à cette étape significative de leur carrière. Le mentorat constitue sur ce point, un moyen en or pour faciliter l’exercice de ces rôles d’accompagnement.

Mettre à profit les personnes impliquées dans des expériences de mentorat

À cet effet, il nous semble intéressant de permettre ainsi aux personnes qui ont des acquis et du vécu face au mentorat, d’insuffler dans le milieu une compréhension des objectifs et bénéfices reliés à cette pratique. Leur appui est en effet essentiel, puisque ce sont eux qui pourront assurer que le mentorat s’inscrive en profondeur dans la culture de l’organisation. Ils pourront également faire valoir que transmettre, ce n’est pas répéter, ni reproduire, mais plutôt léguer une mémoire que d’autres sauront adapter à leurs propres besoins.

Enfin, il est également important de tout mettre en place pour favoriser le partage des savoirs, puisque les pertes de mémoire collective et de compétences sont très coûteuses et qu’elles peuvent ultimement mettre en péril la vie même des organisations. Les employés plus jeunes savent que leur sécurité professionnelle et leur employabilité passent par des apprentissages permanents et le développement continu de leurs compétences. Il leur faut donc des gens pour les accompagner dans les multiples adaptations liées aux exigences du marché du travail et les aider, par le biais de la réflexion et d’interactions significatives, à repousser leurs limites, tout en leur permettant de conjuguer avec raison et passion la réussite de leur développement personnel. Il ne s’agit pas d’entretenir la nostalgie, mais de faciliter la connexion entre trois types de temps : celui de l’héritage, du présent et surtout, de l’avenir. Et cela peut se faire ne l’oublions pas, autant par des accompagnements du type mentorat formel autant qu’informel. À ce chapitre, nous pensons qu’il y a « urgence d’agir »!

auteur

Marie-Michèle Guay est professeure titulaire à l'École nationale d'administration publique.
Courriel: marie-michele_guay@enap.uquebec.ca

 

adresse

École nationale d’administration publique, Université du Québec
4750, avenue Henri-Julien, 5e étage, Montréal (Québec) H2T 3E5

 

notes

  1. Commission de la fonction publique du Canada (2002). La voie future : défis du recrutement et du maintien en poste à la fonction publique, février, 44 p.
  2. Conférence d’ouverture prononcée au Colloque de l’Institut d’administration publique du Grand Montréal, le 15 avril 2002.
  3. Secrétariat du Conseil du trésor, Données de mars 1999, Gouvernement du Canada (conférence de D. Vincent).
  4. Commission de la fonction publique du Canada, op. cit.
  5. Vieillissement des personnels (1995). Service de la recherche institutionnelle de la Vice-présidence à la planification, Université du Québec.

abstract

This paper examine the recent changes and the demographic trends in the public sector underlying the necessity, in this context, of implementing formal mentoring programs to support the needs of the young employees, recently hired by the Quebec government. The paper also sheds light on the multiple measures taken by the treasury board of the Quebec government to increase and assure the integration, the learning of specific skills and the career development of the younger public servants. Formal mentoring is presented as an opportunity for self-development, a supportive relationship between an individual who is willing to share his knowledge, experience and understanding of the organisation with the young and less experienced employees entering the public sector.

références

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VINCENT, D. (2002). Le renouvellement de la fonction publique fédérale, Colloque régional de l’Institut d’administration publique du Grand Montréal (iapgm), Montréal, le 15 avril.

 

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