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Nouvelles formes de travail et nouvelles modalités de formation des compétences collectives dans des entreprises de l’économie du savoir

Diane-Gabrielle TREMBLAY, professeure
Télé-université

Charles-Henri AMHERDT, professeur
Université de Sherbrooke


auteur

résumé/abstract

Au cours des dernières années, les thèmes comme la disparition de la division traditionnelle du travail, les nouvelles organisations axées sur la “ haute performance ”, le développement des compétences et l’implication des travailleurs, ou d’autres principes similaires, ont fait l’objet de nombreux écrits. Si l’on reconnaît que tous les secteurs n’ont pas été touchés également, nous étudions ici un secteur particulièrement touché par les technologies de l’information (TI) et où le travail semble s’être transformé, de même que l’apprentissage, devenu plus collaboratif. Nous avons voulu nous pencher sur le secteur du multimédia, pour tenter de voir si ce nouveau secteur était davantage caractérisé par de nouvelles formes de développement des “ compétences collectives ”.

contenu

Introduction
Cadre théorique : les compétences collectives
Le choix du secteur et la méthode de recherche
Les résultats
Valorisation des interactions et des échanges par les employeurs
Avantages et inconvénients des échanges et du travail de collaboration
L’effet de la collaboration sur l’efficacité du travail
Comment apprend-on le plus? avec un groupe de personnes avec des spécialisations différentes ou semblables?
Disposition à partager ses connaissances
Importance du travail collectif
Utilisation des technologies de l’information
Définition des compétences collectives
Conclusion


Introduction

Au cours des dernières années, les thèmes comme la disparition de la division traditionnelle du travail, les nouvelles organisations axées sur la “ haute performance ” ou d’autres principes similaires, ont fait l’objet de nombreuses thèses, de plusieurs écrits théoriques (Betcherman, 1994; Betcherman et Lowe, 1997; Brown et al., 1993; Kern et Schuman, 1989; Hirata, 1988, 1992, Kergoat, 1992, etc.). Tous ces travaux avaient en commun leur critique des pratiques inspirées du “ taylorisme ”, encore fort répandues, caractérisées par la fragmentation et la parcellarisation du travail. Certains auteurs estiment que ces pratiques sont effectivement remises en question et que le travail est moins divisé, plus collectif et plus collaboratif. (Lowe et Schellenberg, 2001 notamment).

Face à ces thèses, il faut se demander jusqu’à quel point les pratiques ont véritablement changé dans le sens des modèles exposés par leurs divers défenseurs. En bref, au terme de notre revue documentaire (voir la bibliographie), la réponse nous paraît être la suivante : des choses ont changé dans certains secteurs (comme le multimédia que nous étudions ici), et pour des catégories spécifiques de travailleurs, tandis que pour bien d’autres employés et d’autres secteurs de l’économie, on ne constate que peu de changements. Les données dont on dispose actuellement confirment ces conclusions (Tremblay, 1997, 2001; Tremblay et Rolland, 2000, 1998, 1996; Tremblay et De Sève, 1996). Non seulement les nouveaux modèles de gestion du travail et d’emploi n’ont-ils pas réussi à provoquer une révolution sur le marché du travail canadien en général, mais ils ont eu peu d’impact sur le secteur public ou sur des secteurs d’activité à forte utilisation de main-d’œuvre – qui emploient surtout des femmes. (Tremblay, 2001)

Parmi les rares études canadiennes portant sur l’évolution du travail en équipe (Tremblay et Rolland, 1998), et sur la division du travail, on compte celles de Betcherman et al. (1994), et de la SQDM-HRDC (Société québécoise de développement de la main-d’œuvre, 1996). Celles-ci montrent que les changements organisationnels, la participation et la collaboration sont bien moins courants que ne le laissent entendre certains manuels de gestion, et que la pénétration de nouvelles formes d’emploi et de relations de travail varient grandement selon le secteur d’activité.

Betcherman et al. (1994) ont tenté d’évaluer le degré d’implantation des nouveaux modèles de gestion des ressources humaines au sein des entreprises canadiennes. Ils ont identifié trois modes distincts:

  • 70 % des firmes comprises dans l’échantillon suivaient le mode traditionnel, ne révélant que peu de nouvelles pratiques de gestion.
  • 18 % des firmes suivaient un modèle “ participatif ” de gestion des ressources humaines, incluant le travail en équipe et le développement de “ compétences collectives ”(nous reviendrons sur ce concept)
  • 12 % des firmes avaient recours, dans la gestion de leur personnel, à une forme de modèle basé sur la “ compensation ”.

Ces résultats sont semblables aux données recueillies par la SQDM-HRDC portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines au Québec, de même qu’à d’autres résultats de recherches (Tremblay, Rolland, 1998; 2000; Tremblay et De Sève, 1996).

Par ailleurs, d’autres recherches portant sur l’évolution des types d’organisation du travail en lien avec les technologies adoptées dans les entreprises canadiennes révèlent clairement la diversité des pratiques en gestion des ressources humaines et des impacts sur les travailleurs. Les recherches axées particulièrement sur les pratiques de gestion d’inspiration japonaise, dont le “ juste à temps ” (la production à flux tendus), le “ Kaizen ” (l’amélioration continue), et le travail d’équipe, ont révélé, par exemple, que toutes les firmes n’avaient pas nécessairement adopté ces nouvelles pratiques de gestion (Tremblay, 2001; Tremblay, Rolland, Davel, 2001;Davel,. Gomez da Silva, Rolland, et Tremblay, 2001).

Nombre d’entreprises continuent malgré tout de se fonder sur la croyance selon laquelle la production en série, à faible coût, est encore le meilleur moyen de réaliser leurs objectifs et d’atteindre leurs marchés cibles, et ce, à l’heure même où d’autres firmes s’orientent vers des innovations en matière de gestion du travail et de la production, notamment vers le travail en équipe et le travail collaboratif (Tremblay, Rolland, Davel, 2001; Lowe et Schellenberg, 2001).

Pour les travailleurs, la stratégie conventionnelle a pour conséquences probables de mauvais emplois, de bas salaires, et peu d’investissement dans la formation de la part de l’entreprise. Par contre, l’approche basée sur les innovations est plus susceptible de produire de bons emplois, des salaires plus élevés, une plus grande participation de la part des travailleurs et plus d’investissement dans la formation. De plus, des recherches révèlent que les organisations ont en général des pratiques de gestion intégrées dont sont imprégnées l’ensemble de leurs décisions (Tremblay et Rolland, 1998). Ainsi, les firmes qui offrent des choix au niveau de l’horaire de travail Tremblay, 2000) offrent également des avantages sociaux intéressants, des congés parentaux (Tremblay et Amherdt, 2000); elles encouragent le travail d’équipe, investissent dans la formation, etc. (Tremblay, Rolland, Davel, 2001). En d’autres mots, comme le disent les anglophones, les pratiques d’entreprises constituent des “ bundles ” ou des ensembles de pratiques cohérentes.

Les études indiquent que les travailleurs apprécient les pratiques qui impliquent une certaine autonomie dans le travail, de la collaboration, la participation à l’amélioration continue et à la gestion de la qualité, l’engagement et la responsabilisation, et qui nécessitent des communications plus fréquentes entre employeurs et employés. D’autres données indiquent que la plupart des travailleurs veulent des changements qui créent un environnement de travail plus sain, plus sécuritaire, offrant plus de soutien, et caractérisé par des relations de travail centrées sur la participation, le travail collaboratif, l’engagement et la confiance (Lowe et Schellenberg, 2000).

Dans l’ensemble, ces recherches nous permettent de conclure que l’organisation et la gestion du travail sont importants pour les travailleurs. La performance individuelle et collective à l’échelle d’une entreprise est donc liée à l’engagement, à la confiance, à la communication et à la responsabilité sur les lieux de travail (Lowe et Schellenberg, 2001), bien que cela génère parfois plus de tensions pour les travailleurs (Tremblay, Rolland, Davel, 2001).

En 1994, Betcherman en arrivait à la conclusion que les modèles de gestion et d’emploi traditionnels étaient encore prédominants en dépit du discours très répandu sur les nouveaux types d’organisation du travail et sur les nouvelles relations gestionnaires-employés. Depuis cette date, nous croyons que la situation est demeurée, à peu de choses près, la même, mais nous avons voulu investiguer un secteur dont on dit qu’il présente de nouveaux modes de gestion et d’organisation du travail, le secteur du multimédia, sur lequel nous nous pencherons plus loin.

En ce qui concerne plus particulièrement le travail en équipe et la collaboration, l’écart important entre les attentes reliées aux nouveaux modèles et la réalité dans les lieux de travail donne lieu à un paradoxe intéressant. Tandis que les relations de confiance, l’autonomie des travailleurs et la responsabilisation sont considérés essentiels à l’amélioration de la performance individuelle et organisationnelle (Betcherman et al. 1994; Lowe et Schellenberg, 2001)– et sont perçues, par conséquent, comme étant généralement souhaitables – les emplois présentant ces caractéristiques peuvent aussi être une source de tension dans le cas où les travailleurs sont habitués à des formes de travail plus passives. Ces nouveaux modèles peuvent également donner lieu au ressentiment des travailleurs, dans les cas ou l’employé estime que l’employeur s’accapare une part disproportionnée des bénéfices de l’innovation et de la productivité issues de ces nouvelles relations de travail. Ce sont des questions auxquelles nous nous intéresserons dans le secteur du multimédia.

Par conséquent, peut-être devrait-on considérer les modèles de travail associés à la “ gestion d’entreprise éclairée ” et “ ouverte à l’apprentissage ” comme étant de nouvelles manières d’exploiter l’initiative et l’intelligence des employés à des coûts relativement bas, et au gré des gestionnaires. Il semble que les syndicats au Canada et au Québec aient des attitudes différentes vis-à-vis de ces questions, reflétant sans doute des différences sociétales reliées aux systèmes d’emplois (Marsden, 1999; Tremblay, 1997). En effet, les syndicats basés au Québec semblent penser que leurs membres bénéficient du fait de travailler dans un contexte de travail nouveau, alors que les syndicats au Canada anglais semblent moins optimistes face à cette nouvelle autonomie. Pour ce qui est du secteur du multimédia, nous avons observé qu’il est peu syndiqué.

La recherche sur le multimédia, dont nous traiterons plus loin, nous a toutefois permis d’observer que plusieurs employés – principalement, mais pas exclusivement, les plus jeunes et les plus instruits – veulent prendre une plus grande part aux décisions prises au sein de leur entreprise et s’impliquer de manière plus active dans la production. Cependant, une minorité d’entre eux cependant semble considérer ce type de “ pouvoir ” comme une nouvelle forme d’exploitation et préférerait ne pas être mise à contribution de cette manière.

Il faut dire que tous les travailleurs n’ont pas tous accès à des environnements offrant de bonnes relations ou conditions de travail. Les nouvelles pratiques en gestion et en ressources humaines ne sont pas diffusées également dans tous les secteurs, ni dans toutes les catégories professionnelles, ni également selon le sexe. De plus, dans le secteur du multimédia, les pratiques de gestion des ressources humaines sont plutôt informelles.

Quel que soit le type de processus, il est indéniable que dans les secteurs à utilisation intensive de main-d’œuvre et dans le secteur des services, les nouveaux modèles de gestion du travail sont le moins implantés. Par contre, les nouvelles pratiques semblent davantage implantées dans les secteurs de haute technologie et dans les catégories professionnelles utilisant davantage les technologies de l’information (TI). C’est à l’un de ces secteurs que nous nous sommes intéressés, pour une recherche de nature qualitative, qui ne prétend bien sûr pas être représentative de l’ensemble du marché du travail, mais illustrer des développements intéressants dans un secteur particulier, où les pratiques tayloristes de division du travail semblent clairement en recul.

Nous étudions ici un secteur particulier, un secteur caractéristique de l’économie de la connaissance ou du savoir (Tremblay, 2003, dir.). Il ne fait pas de doute, cependant, que beaucoup d’emplois sont encore très parcellisés, compartimentés, mal rémunérés, et que l’on peut difficilement y voir émerger des “ compétences collectives”. Cela étant admis, nous avons voulu nous pencher sur un secteur de la nouvelle économie du savoir, le multimédia, pour tenter de voir si ce nouveau secteur était davantage caractérisé par de nouvelles formes d’emploi, de formation et de développement des “ compétences collectives ”.

Cadre théorique : les compétences collectives 

Divers théoriciens du management, par exemple Dyer (1983), Miles & Snow (1984), Schuler & Jackson (1987) ont souligné l’importance, dans le contexte de la nouvelle économie du savoir, des compétences détenues par l’entreprise. Ainsi, des auteurs comme Prahalad et Hamel (1990) ont mis de l’avant la notion de “ core competencies ” alors que Levy-Leboyer (1996) parle du portefeuille de “ compétences-clés ”. La gestion des compétences (Coriat, 1990, 1991) s’inscrit dans le contexte d’une gestion basée sur les postes de travail classique à une gestion centrée sur les compétences (Veltz & Zarifian, 1994 ; Lebaube, 1997). Nordhaug (1996) décrit les inter-relations entre différents types de compétences : individuelles, collectives et organisationnelles. Selon ces auteurs, ces divers niveaux de compétences s’enrichissent tout au long des tâches à effectuer et à l’intérieur du processus productif dans son ensemble. (Amherdt et Emery, 2000)

  • La notion de compétences collectives est issue de deux concepts selon Amherdt et Emery (2000). Elle émerge d’une part, des analyses associées aux équipes ou collectifs de travail (Tremblay, Rolland et Davel, 2001), et renvoie à des individus qui coopèrent en vue de réaliser des tâches communes ou d’atteindre des objectifs communs et ce, sous la direction d’un leadership commun et par une division du travail (Schein, 1961). Elle émerge d’autre part du concept de compétences, qui s’est progressivement substitué à d’autres notions comme les aptitudes, les capacités, voire même la formation acquise par les individus.
L’idée de collectif de travail n’est pas nouvelle. Elle est présente dans les travaux de nombre d’auteurs, dont les œuvres de A. Smith, F.W. Taylor et M. Weber en particulier. Les travaux de divers auteurs, dont Morgan (1989) partent de l’hypothèse cartésienne selon laquelle les performances de l’organisation pouvaient être optimisées en améliorant les performances de chacun des membres de l’organisation. (Amherdt et Emery, 2000). Par contre, au fil des ans, des courants de recherche-action issus du mouvement des Relations humaines (Mayo, 1933, Homans, 1950), puis du management de la qualité (Deming, 1986), soulignent l’importance des groupes de travail. Dans ce contexte, les phénomènes de collaboration et de la performance d’équipe émergent et deviennent de plus en plus dominants dans les approches modernes en matière d’organisation du travail (Tremblay et Rolland, 1998), en théorie tout au moins. Le groupe de travail est défini comme (adapté de Rojot/Bergmann, 1989):
  • Un ensemble restreint d’individus
  • Qui interagissent directement (face-to-face)
  • Ont conscience de former un groupe
  • Se comportent de manière différente que s’ils étaient seuls (Sherif, Asch).

G. Le Boterf1, un des auteurs ayant le plus travaillé cette notion, définit la compétence au sens large comme un savoir-agir responsable et validé, combinant différentes ressources endogènes (capacités, aptitudes, formation, expérience) et exogènes (réseaux relationnels, documentaires, d’expertise, outils de proximité). La compétence permet, dans une situation professionnelle donnée, d’obtenir les résultats attendus (performance)2. Étymologiquement, compétence vient du latin competens qui signifie “ qui va avec ”. La compétence est donc fondamentalement ancrée dans l’action et suppose un processus dynamique d’interaction, comme le souligne le pionnier White3. L’éventail des compétences est très vaste, allant de celle valable dans une situation unique et non-transférable, à un champ professionnel assez large défini par un référentiel de compétences génériques4. (Amherdt et Emery, 2000)

La typologie classique des compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être)5, à laquelle l’on peut ajouter le savoir-faire-faire6, pour établir le lien avec les compétences managériales génériques7, fait l’objet de typologies plus fines, telles celle proposée par Le Boterf dans l’ingénierie des compétences (connaissances générales, spécifiques à l’environnement professionnel, procédurales, savoir-faire opérationnels, expérientiels, relationnels, cognitifs, ainsi qu’aptitudes et qualités)8. Il ressort de plus en plus des typologies présentées qu’un noyau de compétences constitue la base sur laquelle l’individu va construire son employabilité9.

Les éléments de définition de la compétence collective (CC)

Les compétences collectives peuvent être vues comme la mobilisation des compétences individuelles afin de créer des synergies concourant à la poursuite d’un objectif commun. Cette intelligence collective ou ces compétences collectives peuvent être développées en particulier par les Technologies de l’Information (TI). Les TI favorisent le développement de savoirs inédits dans la mesure où elles mettent en relation, en temps réel, les savoirs des individus ainsi que leurs savoir-faire. Le point de rencontre entre les demandes et les offres de compétences se fait essentiellement par l’intermédiaire de messageries électroniques ou de réseaux spécialisés, comme nous l’avons constaté dans le secteur du multimédia. Les professionnels du multimédia échangent entre eux sur les projets à faire, la résolution de problèmes précis, etc. Cela se traduit généralement par une diffusion de certains savoirs et une participation collective accrue.

Dans cette perspective, il y aurait réalisation de compétences collectives lorsqu’il y a utilisation collective, au sein d’une entreprise, d’informations détenues par différents individus au travail et que cette démarche vise à susciter un consensus d’action collective par le biais de processus cognitifs individuels et collectifs (Amherdt et Emery, 2000).

Divers chercheurs se sont penchés sur la notion de compétences collectives (CC). Troussier attribue quatre notions essentielles à la CC, à savoir : la synergie, la solidarité, l’image opérative collective et l’apprentissage. (Amherdt et Emery, 2000). La vision des compétences collectives s’est complexifiée. Au fil des ans une notion d’experts en réseaux, d’acteurs émergents est reprise par Sainsaulieu (1995). Soucieux de maîtriser les nouvelles technologies, inquiets de se voir reconnus dans la hiérarchie, ces acteurs collectifs nouent des stratégies d’alliance en quête de “ construction d’une identité professionnelle ” avec d’autres acteurs et opèrent des jeux offensifs et informels “ pour asseoir leur place dans le système ”. Un des points essentiels de leur compétence et source de pouvoir est qu’ils détiennent à la fois une compétence technologique et relationnelle privilégiée avec l’environnement qui les mettent ainsi au devant de la scène productive “ en les propulsant dans le champ des acteurs forts ”. De plus en plus ces professionnels deviennent acteurs autonomes dans leur propre travail. (Amherdt et Emery, 2000). On peut aussi dire que les compétences collectives relèvent :

“ d’intelligence en situation ou d’une capacité dynamique acquise et toujours à acquérir dans et hors les situations de travail, d’appréhender une situation dans un contexte et un moment donné et qui peut s’amoindrir comme se développer en fonction des conditions dans lesquelles elle peut s’exercer (organisation du travail notamment) ” (Fouilleul, 1995, cité dans Amherdt et Emery, 2000)

Le concept des compétences collectives n’est donc pas quelque chose de tout à fait récent, mais on ne peut dire qu’il ait été étudié et validé sur le terrain, ni que ses applications actuelles dans le contexte des TI ait été bien identifiées. Les CC ne se réduisent pas à la somme des compétences individuelles (CI). La majorité des auteurs s’entendent pour dire que les compétences collectives se développent dans le contexte des relations de travail, des liens que tissent les gens entre eux, ainsi que d’interprétations mentales communes des acteurs face aux situations de travail. L’usage des nouvelles technologies de l’information et des communications (NTIC) favorise l’émergence et le développement de CC. La mise en commun de compétences individuelles ou d’expertises est possible grâce en particulier à la micro-informatique en réseaux et aux logiciels en groupe appelés “ groupeware ”, ainsi que dans le contexte du travail collaboratif en groupe (Henri et Lundgren, 2001).

Les connaissances technologiques sont par nature précaires et nécessitent un suivi permanent. Chaque individu résout ses problèmes avec ses capacités personnelles. L’environnement influence l’individu au travail et ce dernier reçoit des informations qu’il :

“ filtre, ordonne des démarches cognitives, lui donne un sens, l’utilise pour prendre une décision, décide d’agir, agit et modifie l’environnement, puis gère les résultats pour guider les conduites de règles à court, moyen et long terme. Ce modèle fait appel à un mode général de comportement ” (Kéravel et al., 1995, cité in Amherdt et Emery, 2000)

Chaque acteur construit sa propre connaissance et perfectionne celle des autres. La mise en commun de savoir individuels aboutit à la mise en place de réseaux de connaissances et fomente ainsi des CC autour de projets communs. La CC devient en quelque sorte “ une combinatoire de savoirs différenciés mis en situation autour d’un projet commun d’entreprise. ”(Amherdt et Emery, 2000)

C’est pour cette raison qu’il nous est apparu intéressant de réaliser une première étude exploratoire sur le secteur du multimédia et le travail en collaboration qu’on peut éventuellement y observer.

En nous appuyant sur les travaux de Rabasse (1997, 1998) et de Wittorski (1997), nous proposons le schéma synthétique suivant concernant les conditions d’émergence des compétences collectives.

FIGURE 1 : Conditions d’émergence des compétences collectives

Source : Amherdt et al. (2000 : 102)

Sur la base de ces définitions autant des collectifs de travail que des compétences individuelles, nous pouvons définir les compétences collectives comme l’ensemble des savoir-agir (hard/soft skills and competences) qui émergent d’une équipe de travail, combinant des ressources endogènes de chacun des membres, des ressources exogènes de chacun des membres, et créant des compétences nouvelles issues de combinaisons synergiques de ressources. Les CC émergent et se construisent donc dans l’action collective. (Amherdt et Emery, 2000)

Passons donc maintenant à la présentation de notre recherche et à ses résultats.

Le choix du secteur et la méthode de recherche

Les TI entraînent des changements importants dans le travail de plusieurs groupes et, en particulier, dans le travail des personnes travaillant dans les secteurs où ces technologies sont au centre des tâches, comme c’est le cas dans le secteur du multimédia (conception de contenus, de sites, etc.).

Le développement du secteur du multimédia a une incidence considérable sur les manières d’apprendre, le développement des compétences et la gestion de la connaissance, comme c’est le cas dans d’autres secteurs faisant fortement appel à l’organisation par projets (les secteurs dits “ project-based ”), et c’est pourquoi nous nous sommes intéressés à ce secteur. En effet, dans ces secteurs fondés sur les “ projets ”, le développement ou l’intelligence de l’entreprise est fonction de la qualité des “ réseaux de compétences ”  qui la constituent et non pas des compétences de chacun des employés (Le Boterf, 1994, p. 140). Dans cette perspective, les individus développent leurs compétences et l’industrie semble aussi développer ses compétences à travers les échanges entre employés. De fait, dans un tel contexte, “ la qualification et l’efficacité collective de l’entreprise dépendent largement de sa capacité à mettre en commun des savoir-faire différents, à gérer la complexité et l’hétérogénéité du savoir qui y est distribué ” (Le Boterf, 1994, p.140).

Malgré les défis que l’on peut clairement identifier du point de vue de la relation formation-emploi, il nous semblait que ce secteur avait fait l’objet de peu de recherches. Pour cette raison, nous avons voulu nous pencher sur le travail, la collaboration (à savoir si elle existe vraiment ou non) et le développement éventuel de compétences collectives, définies comme nous l’avons fait plus haut. En effet, il y a très peu de formation formelle dans ce secteur, comme nous l’ont rapporté nos interviewés, mais on apprend par des modes d’apprentissage actif et collaboratif qui permettent de maintenir les connaissances à jour dans un secteur où celles-ci évoluent sans cesse. De ce fait, la relation formation-emploi se trouve profondément transformée, puisqu’il faut parler d’autoformation ou d’apprentissage, et encore plus, comme nous le verrons, d’apprentissage dont la source se trouve souvent dans le travail lui-même et en particulier dans le travail en collaboration avec d’autres. Ceci s’inscrit bien dans les nouvelles théories de l’apprentissage (voir Henri et Lundgren, 2001), et c’est pourquoi les résultats de cette recherche nous paraissent particulièrement intéressants.

Nous avons donc choisi le secteur du multimédia pour cette raison. Étant donné qu’il s’agit d’une première recherche exploratoire, nous avons procédé par une démarche qualitative; nous avons mené des entrevues semi-dirigées basées sur un questionnaire d’entrevue comprenant des questions ouvertes, surtout en ce qui concerne cette partie sur le mode de travail et d’apprentissage. Nous avons procédé au choix des entreprises en réalisant une liste des entreprises du secteur (à partir de diverses listes d’entreprises, d’associations de producteurs multimédia, etc.). Nous avons contacté une soixantaine d’entreprises et leur avons demandé de rencontrer la personne responsable de l’organisation, ainsi que 2 à 4 employés par entreprise. Dans la plupart des cas, ce sont de petites entreprises de moins de 10 employés, et dans un cas nous n’avons rencontré qu’un employé puisque l’entreprise n’en comptait que 3. Au total, nous avons interviewé une cinquantaine de travailleurs du multimédia et une douzaine de responsables dans 18 entreprises oeuvrant dans ce secteur. Les entrevues ont duré en moyenne 1 à 2 heures, ont été transcrites puis regroupées par thème et analysées. Les résultats qui suivent sont donc dégagés de cette analyse transversale des organisations, que nous avons préféré à une approche monographique en raison de la petite taille des organisations et de leur forte similitude. Nous avons donc préféré, pour cette première démarche de recherche, nous intéresser aux pratiques des individus dans le contexte du groupe, et obtenir leurs opinions et perceptions sur le travail collaboratif et l’apprentissage par la collaboration avec les pairs.10

Dans la perspective de ce que nous avons énoncé plus haut, nous nous sommes ainsi penchés sur les sources et modes d’échange et d’apprentissage, les modes de travail collaboratif en vigueur dans le milieu de travail, ainsi que les facteurs qui favorisent le travail collaboratif, la gestion et le développement des savoirs collectifs, de même que l’appropriation et la création de techniques nouvelles ou de produits innovateurs. Nous avons aussi voulu identifier les sources d’apprentissage individuel et collectif (du groupe) et le mode de gestion des connaissances de chacun grâce à une certaine étude du processus de travail. Nos résultats reposent essentiellement sur les perceptions et opinions des personnes interrogées –ce que l’on pourrait considérer moins pertinent que des résultats d’observation participante – mais quelques observations du travail dans le multimédia réalisées par ailleurs nous permettent de penser que ces opinions et affirmations des travailleurs du multimédia reflètent bien les pratiques réelles, du moins celles que nous avons eu l’occasion d’observer.

Dans le cas des entrevues auprès des responsables des organisations, il s’agissait de tracer le profil de ces organisations, de connaître leur propre profil de carrière, ainsi que leur mode de gestion des connaissances et des ressources humaines, ainsi que les résultats attendus de leurs employés sur le plan de la performance, des apprentissages.

Les résultats

Nous avons voulu nous pencher sur les deux dimensions des compétences, à savoir les dimensions objective et subjective. Nous nous intéressons ainsi aux représentations, à la construction de sens, aux motivations des gens dans leurs comportements. Dans cette perspective, rappelons que nous avons adopté une méthode qualitative et élaboré un guide pour des entretiens semi-directifs; les éléments présentés ici sont le fruit d’une analyse ayant permis de regrouper les énoncés des personnes interviewées autour d’un certain nombre de questionnements identifiés dans notre revue théorique du concept de compétences collectives.

Afin de fixer les idées, reprenons ici une définition claire des compétences collectives:

L'ensemble des savoir-agir (hard/soft skills and competences) qui émergent d'une équipe de travail, combinant des ressources endogènes de chacun des membres, des ressources exogènes de chacun des membres, et créant des compétences nouvelles issues de combinaisons synergiques de ressources” (Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery & Giauque, 2000: 31).

Passons maintenant aux résultats observés en ce qui concerne la nouvelle relation formation-emploi observé dans ce secteur, en nous penchant sur le mode de développement des compétences, le travail collaboratif et ce que nous avons appelé les “ compétences collectives ”, à la suite de nombre d’auteurs évoqués plus haut. Précisons à cet égard que nous avons voulu laisser ici un grand nombre de citations, un choix qui nous paraît justifié par la qualité du matériel et par le caractère exploratoire de la recherche. En effet, on sait que le matériel qualitatif peut être traité de deux manières principales. Les chercheurs peuvent résumer les éléments entendus en un ensemble d’arguments et de documents de divers types. Ils peuvent aussi conserver les mots propres des interviewés pour raconter l’histoire qu’ils souhaitent raconter au public lecteur (Hill et Meagher, 1999 : 13).. Dans ce cas-ci, nous utilisons un peu des deux méthodes, mais en laissant une place peut-être plus importante que ce que nous faisons souvent à l’histoire telle que racontée par les interviewés. Cela permet de conserver une forme de transparence méthodologique entre les divers niveaux de ce qui est avancé, soit “ l’histoire racontée par les chercheurs ” et “ celle des interviewés ”. Nous complèterons bien sûr cette présentation par notre analyse des énoncés en regard des théories exposées au début, celle-ci étant par ailleurs imprégnée par quelques observations dans le secteur.

Chacun des éléments présentés plus bas résulte d’une analyse des entrevues menées auprès de la cinquantaine de travailleurs du multimédia (lorsque nous citons les gestionnaires, ce sera indiqué), entrevues que nous avons regroupées par thème, ces thèmes ayant été choisis en fonction des écrits sur les compétences collectives évoqués plus haut.

Valorisation des interactions et des échanges par les employeurs

Alors que dans un contexte taylorien, les échanges et les discussions sont fortement découragées par les employeurs, puisque cela contribue à réduire la productivité (Tremblay et Rolland, 1998), la situation est fort différente dans le contexte du multimédia, du travail par projets de développement observé dans tous les cas étudiés. En effet, plusieurs des projets de développement posent des problèmes nouveaux, et la résolution de problèmes, parfois simples, parfois complexes, est une des principales dimensions du travail des programmeurs et concepteurs multimédia.

Dans l’ensemble des 18 organisations étudiées, nous avons pu constater que la collaboration est clairement recherchée par tous, quel que soit leur rôle dans l’organisation. Conscients du fait que des problèmes de conception et de réalisation se présentent sans cesse, tous ont besoin d’avoir recours aux connaissances des autres pour faire avancer les projets. Par ailleurs, comme ils travaillent effectivement en “ équipes de projets ”, ils peuvent rarement faire avancer leur travail de façon individuelle, des éléments d’interdépendance des tâches caractérisant la majorité des projets. De ce fait, aussi bien pour les gestionnaires que les employés, les interactions et les échanges sont clairement essentiels au travail. Ils sont favorisés dans certains cas par la disposition des bureaux, l’organisation des espaces individuels et collectifs. Les employeurs interrogés indiquent que l’organisation de l’espace et des bureaux est pensée pour faciliter le recours à l’expertise des autres. Plusieurs bureaux sont à aire ouverte, la plupart des organisations sont très actives en ce qui concerne le développement d’activités sociales, certains ont des journaux internes où chaque employé peut s’exprimer sur les sujets qu’il désire. On pourrait penser à l’organisation à la japonaise, qui favorise aussi l’esprit d’équipe par les activités sociales diverses. De plus, des rencontres hebdomadaires (au minimum) favorisent le partage des problèmes et la résolution collective de ceux-ci. Voici quelques extraits d’entrevues à l’appui de ce que nous avons dit.

“ oui, on demande l’avis des autres, l’employeur aussi le fait et encourage les employés à échanger, à demander des idées, des suggestions ”
“ oui, tout à fait sauf que les périodes de surcharges de travail rendent difficiles les échanges, nuisent à la communication. La communication est un préalable dans le travail de R&D, il faut dialoguer. L’opinion des autres nous permet d’avancer ”.
“ Oui, tout tourne autour du dialogue et des échanges. Pour l’instant, ce ne peut être les salaires qui vont faire en sorte que les employés vont demeurer dans l’entreprise donc il faut leur laisser un certain pouvoir de décision, une grande place pour les discussions, les échanges et ils ont leur mot à dire. ”

Élément intéressant dans ce dernier cas, la possibilité d’expression, l’autonomie et le climat de travail semblent constituer un substitut partiel à la rémunération élevée. De fait, dans une autre enquête (Tremblay, 2001), nous avons observé que les jeunes travailleurs du multimédia sont relativement peu rémunérés. Il est vrai qu’un certain nombre de travaux en gestion des ressources humaines ou en sociologie du travail on mis en relief que les employés recherchent de plus en plus autre chose que les éléments traditionnels que représentent les hausses de salaires et d’avantages sociaux. La capacité d’expression, la responsabilisation, les échanges et l’autonomie constituent des éléments constitutifs d’un bon emploi (Lowe et Schellenberg, 2001), comme nous l’avons aussi constaté auprès de nos interviewés, qui disent en majorité rechercher des défis dans leur travail et être prêts à quitter une entreprise si celle-ci n’offre pas suffisamment de nouveaux défis et de projets intéressants. Ainsi, les problèmes de conception ou de réalisation multimédia sont surtout vus comme des défis intéressants pour les travailleurs interviewés. Il faut rappeler que la plupart d’entre eux sont jeunes et que ce mode de fonctionnement semble leur convenir : gestion plutôt conviviale, ambiance de travail décontractée, etc.

Avantages et inconvénients des échanges et du travail de collaboration

Bien que le travail d’équipe et la collaboration soient présentés par plusieurs auteurs en gestion ou en éducation comme des pratiques exemplaires (Henri et Lundgren, 2001 ; Tremblay et Rolland, 1998), il n’est pas certain que toutes les personnalités s’y adaptent et de fait, une enquête sur le télétravail a révélé que la majorité des personnes en télétravail ne voient aucun inconvénient à n’avoir pas de collègues de travail (Tremblay, 2001). Aussi, voulions-nous vérifier si effectivement les travailleurs du multimédia voient surtout des avantages ou des inconvénients dans le fait de devoir souvent travailler en collaboration.

En réponse à plusieurs de nos questions traitant de ce thème, les interviewés ont majoritairement répondu qu’ils considèrent que le travail de collaboration est utile et qu’ils ne pourraient atteindre les mêmes résultats, la même qualité, en travaillant seul. On pourrait poser l’hypothèse qu’ils reprennent le discours dominant sur la nécessité du travail collaboratif, mais le peu d’observation que nous avons fait du travail et les explications de diverses situations de résolution de problèmes évoquées dans les transcriptions d’entrevues montrent bien la nécessité – dans de nombreux cas, surtout de résolution de problèmes – du travail en collaboration.

Les avantages qu’ils y voient sont nombreux, et se situent principalement au niveau de l’apprentissage, ou de la compétence “ collective ”.

Les employés ont le plus souvent mentionné des avantages comme le transfert d’informations essentielles à la résolution d’un problème informatique précis, d’une conception multimédia donnée, ou encore dans les cas de travail plus créatif comme la conception d’un nouveau jeu ou d’une nouvelle page web, la diversité des points de vue et la remise en question d’idées reçues. Les mots qui reviennent le plus souvent dans la bouche des employés sont les avantages et les apports pour eux du partage de connaissances, de l’expertise à laquelle on peut avoir accès à travers les collègues de travail (ce qui manque beaucoup aux travailleurs autonomes du multimédia, nous ont dit ceux qui l’ont déjà expérimenté), la stimulation que cela provoque et l’apprentissage (de nouveaux logiciels, de nouvelles façons de faire, de “ trucs ” du métier ) que l’on fait en travaillant avec les autres. A titre d’exemple :

“ Chacun a besoin des compétences techniques des autres, il faut qu’il y ait des interactions pour arriver à bout des problèmes complexes. Chacun apprend des autres, c’est stimulant, ils partagent des connaissances, cela permet une meilleure coordination entre les membres de l’équipe. ”
“ On est beaucoup plus intelligent lorsqu’on travaille ensemble ”.
“ C’est très utile, je ne pourrais y arriver seul. À deux, il y a beaucoup plus d’idées, de compétences, chacun a des contacts. Nous collaborons également avec d’autres entreprises non compétitrices et ça aussi c’est très important. ”.

Il est intéressant de noter que la collaboration dépasse parfois le champ de l’entreprise elle-même, puisque les réseaux professionnels des individus qui cherchent des réponses à des questions ou veulent résoudre un problème sont des réseaux fonctionnant souvent par courriel, sur internet, et sont souvent à l’échelle continentale, voire mondiale. De plus, nombre d’entreprises étant des petites et moyennes entreprises (PME), elles n’ont pas beaucoup de ressources internes et leurs travailleurs ont recours à des collègues d’autres PME lorsqu’ils cherchent de l’aide. On note toutefois que la collaboration s’arrête lorsque les entreprises peuvent être des concurrentes sur un projet précis, mais ceci est apparemment peu fréquent, les organisations rencontrées ayant souvent une niche particulière de travail.

Quelques-uns y voient par contre certains inconvénients lorsque le travail de collaboration n’est pas structuré, que les gens ne s’impliquent pas ou encore que certains sont plus lents. Ainsi, la vision du travail collaboratif apprécié par tous également ne tient pas la route ; bien que la pratique soit appréciée par la majorité, certains émettent malgré tout des réserves, en particulier sur l’importance de structurer ou d’organiser la collaboration.

“ Il faut structurer pour avoir de bons résultats. Cela peut occasionner des difficultés si les membres de l’équipe ne sont pas assez matures, disciplinés. Cela peut également bouleverser les habitudes de travail, car il faut s’adapter aux disponibilités des autres, aux heures différentes de travail. ”
“ on est parfois limité par le plus lent ou encore par celui qui a une plus grande charge de travail ”.

Cette dernière citation montre aussi que la concurrence entre équipes de projet n’est pas disparue dans le contexte d’un développement de la collaboration. Les travailleurs apprécient la collaboration lorsque celle-ci améliore la performance du groupe, mais tous se montrent moins ouverts lorsqu’il s’agit d’une personne plus lente, ou moins disponible pour le projet collectif.

L’effet de la collaboration sur l’efficacité du travail

La citation précédente montre bien que l’efficacité du groupe peut être entachée par le fait qu’un membre d’équipe-projet soit plus lent ou moins disponible pour le projet en question. Cependant, majoritairement, les répondants considèrent qu’une bonne collaboration apporte de meilleurs résultats. Ils considèrent qu’il est rare que cela puisse nuire à l’avancement du travail.

“ Non au contraire, par exemple, j’avais une idée de produit et les gens me disaient que c’était impossible de la réaliser, chacun pris seul, influencé par sa spécialisation n’y croyait pas, et à un moment donné, tous autour d’une table cela a ouvert ! ”

Par contre, on constate que la collaboration et le travail en équipe peuvent agir comme révélateur de problèmes sous-jacents non résolus (tâches de travail mal équilibrées, problèmes de conflits personnels, gestion inadéquate, etc.). Les relations interpersonnelles ou la « chimie » entre les personnes semblent importantes et plusieurs évoquent l’importance d’avoir confiance en ses collaborateurs ou confiance en la compétence des personnes appelées à travailler sur un projet conjoint.

“ S’il n’y a pas de chimie entre les membres de l’équipe ça peut causer des problèmes, si nous ne sommes pas au même diapason c’est aussi problématique ”

Comment apprend-on le plus? avec un groupe de personnes avec des spécialisations différentes ou semblables ?

L’une des questions au cœur des débats sur l’apprentissage par la collaboration consiste à déterminer si l’on apprend davantage au sein d’une équipe ayant les mêmes compétences ou spécialités, ou au contraire des champs différents, comme le soutient notamment Rabasse (1999). Nous nous sommes donc intéressés à cette question, puisqu’elle se pose aussi dans divers travaux sur le travail en équipe, et notamment dans le travail en équipe de l’organisation à la japonaise (Tremblay et Rolland, 1996, 2000).

Dans le multimédia, la grande majorité des personnes interrogées considèrent qu’une équipe dont les membres ont des spécialisations diversifiées est plus propice à l’apprentissage et à la résolution de problèmes complexes. Un terme qui revient souvent dans les propos des gestionnaires comme des employés est de s’assurer que les membres ont des compétences complémentaires. Ils désirent que les individus aient au moins des compétences et connaissances de base (ce que certains appellent “ noyau de base ”) dans un domaine, une spécialité, mais qu’ils demeurent adaptables, flexibles, ouverts à travailler et à innover avec des spécialistes d’autres champs, car les apports les plus importants lorsqu’il y a des problèmes importants à résoudre proviennent souvent de personnes ayant des spécialisations différentes, pas toujours les plus proches du problème traité. Voici quelques citations d’employés en ce sens:

“ ... C’est également important que chacun comprenne ce que son collègue fait. ”
“ De se spécialiser dans un domaine mais il faut pouvoir comprendre le travail des autres afin d’amener idées, des commentaires pertinents et de pouvoir suivre le déroulement d’un projet ”.

“ Il faut qu’il y aie des gens avec des spécialisations différentes dans une équipe. Par contre, d’ici peu, chaque spécialiste aura son ombre dans l’entreprise ... ”

“ Plein de monde autour d’une table en train de résoudre un problème. Je vois ça comme quelque chose de beaucoup plus mécanique, comme des ingénieurs autour d’un plan en train de régler un problème. Oui ça peut s’appliquer dans ce qu’on fait aussi ... je ne peux pas faire les choses tout seul, ça prend des machinistes qui font pas ce que je fais, des gens qui font pas ce que je fais. Je peux comprendre ce qu’ils font, le faire mais je n’ai pas le talent pour le faire aussi bien qu’eux. ”

Les gestionnaires sont du même avis que les employés :

“ ... nous embauchons des employés en fonction de leur passion pour le métier, de leur volonté d’apprendre, les employés doivent se développer, déborder de leurs compétences ”.

“ Les employés ne doivent pas trop être spécialisés, cela leur prend un noyau de connaissances de base, des connaissances et des compétences générales pour pouvoir dealer avec différents problèmes et projets. Ils doivent se spécialiser au niveau macro et non micro. Je tente de plus en plus d’embaucher des employés avec des compétences complémentaires. Ce qui est important, c’est la capacité des employés à apprendre, à se développer car c’est un milieu qui bouge très vite. ”

Cette capacité d’adaptation nous ramène aussi au modèle japonais de gestion ; en effet, dans le modèle japonais type, on embauche en fonction du potentiel et non en fonction des connaissances acquises, et dont témoigne éventuellement le diplôme, puisqu’il est entendu que c’est à l’entreprise de fournir la formation plus pointue et que les salariés continueront à apprendre par le travail même, au sein de l’organisation. (Tremblay et Rolland, 2000).

Disposition à partager ses connaissances

Si l’on considère que le travail collaboratif permet l’apprentissage, encore faut-il que les individus soient disposés à partager leurs connaissances. Dans l’ancien modèle d’organisation du travail, avec une forte division et spécialisation des tâches, la possession d’une compétence spécifique était souvent vue comme source de pouvoir, assurance de maintenir son emploi grâce à sa compétence exclusive. Les comportements ont-ils changé dans les nouveaux modes d’organisation du travail, et notamment chez nos interviewés du multimédia ? Tous considèrent important de partager leurs connaissances, de diffuser leur savoir et ils le font avec plaisir ; leur enthousiasme à cet égard ne laisse pas de doute. Il faut dire toutefois qu’en l’an 2000, lorsque nous avons mené l’enquête, le NASDAQ n’avait pas encore été malmené et les emplois de la nouvelle économie semblaient se multiplier sans que l’on puisse en voir la fin. Les choses ont changé sur le plan du volume et de la création d’emploi, mais cela ne semble pas avoir modifié le mode de fonctionnement de ces organisations en matière de collaboration et de partage des connaissances. Si certains n’attendent rien en retour, d’autres demandent la réciprocité mais n’attendent pas d’être assurés de l’avoir pour commencer à partager. Pour eux, c’est un incontournable. Cela permet à chacun d’apprendre et de se développer, donc à l’entreprise de croître, et aux emplois de se maintenir… dans un secteur où les nouvelles technologies et logiciels sont très rapidement dépassés.

“ Je suis même plus que disposée, j’aime qu’on me demande de l’aide, c’est un plaisir pour moi. Je trouve cela très valorisant. ”
“ Oui (très enthousiaste), oui, bien oui, sauf que j’ose pas aller trop loin, je ne veux pas mettre une personne sur une mauvaise piste non plus ... Mais effectivement je pense que c’est aussi bon de partager ses connaissances, c’est comme donner un cadeau finalement ”.
“ A 110 % ”.
“ Oui, cela contribue au développement du personnel, à les stimuler intellectuellement. ”

Les risques du partage des connaissances ?

La plupart des personnes déclarent qu’il n’y a pas de danger à partager ses connaissances à l’interne, que c’est même nécessaire pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Ceci peut paraître surprenant, mais les entrevues témoignent clairement du fait que le travail dans le multimédia repose généralement sur des projets collectifs et que les personnes qui travaillent dans ce secteur se sont souvent habituées à ce mode de travail dans leurs expériences de travail passées, de sorte que le travail en collaboration est devenu une norme pour tous.

Par contre, les avis sont plutôt partagés en ce qui concerne l’extérieur de l’organisation (ce qui rassurera leurs patrons !) ; certains disent qu’il peut y avoir un certain risque à partager ses savoirs ou savoir-faire avec les concurrents, alors que d’autres considèrent plutôt cela comme un échange et un apport qui fera avancer toutes les organisations qui partagent, comme le posent les théories sur les systèmes locaux d’innovation ou les districts industriels (Fontan, Klein, Tremblay, Bordeleau, 2000 ; Klein, Fontan, Tremblay, 1999). Nous avons surtout interviewé des employés de PME (majoritaires dans le secteur) et ceux-ci considèrent souvent que la collaboration avec des gens d’autres entreprises est nécessaire pour avoir accès à l’information, aux nouvelles connaissances. Pour les chefs d’entreprises ou responsables de PME, le développement de leur entreprise et le “ knowledge management ” passe largement par le réseau qu’ils se sont développé. On admet qu’il y a des risques, mais la majorité considère que la collaboration est souvent nécessaire et conduit à la réciprocité.

Quelques extraits d’entrevues d’employés :

“ Oui, le vol d’idées existe, mais pas dans le cadre d’une PME, cet échange est primordial, c’est nécessaire. ”
“ Non, pas de risques, c’est un gain ! ”
“ Je n’ai jamais pensé cela, autant en ce qui concerne l’interne que le compétiteur. Il est facile d’avoir des idées et d’en faire part aux autres. Ce qui est difficile, c’est de les réaliser. Donc je ne vois pas le danger de faire part de ses idées ou connaissances aux autres ”.
“ …c’est dommage que certains y voient un risque ! ”.
“ Non, il y en a plein qui me disent ça, mais je ne vois pas de risques ! Moi je me dis en ce moment j’aurais bien besoin de quelqu’un qui pourrait faire ma job ; je veux dire par là que si moi je m’absente, il y a quelqu’un qui peut me remplacer. Donc plus les gens en savent, le mieux c’est ! ”

Et selon un gestionnaire :

“ Oui, il y a toujours des risques. Le marché est très compétitif, il y a une forte mobilité des employés (il existe un certain danger de se faire voler des employés). Cela peut donc parfois être insécurisant, inquiétant. Il faut développer des moyens afin de conserver ses employés (système d’intéressement, partage des profits, les impliquer dans les décisions) mais on ne peut être avare sur le partage des connaissances. ”

Importance du travail collectif

La plupart des employés s’entendent pour affirmer que le travail collectif est important pour le bon fonctionnement de l’entreprise mais aussi pour le développement personnel ( par ex. confiance en soi, etc.) et professionnel des individus (apprentissage de nouveaux trucs, de nouveaux logiciels, etc.).

“ … le travail collectif est crucial à la bonne santé d’une entreprise. Cela ne peut que transformer les gens, tout le monde en ressort grandi, il en va de même pour moi. J’apprends constamment des autres. ”
“ Oui, cela permet d’avoir plus d’idées, de trouver de meilleures résolutions de problèmes, on travaille plus vite ”.
“ Oui, surtout quand les personnes sont complémentaires ”.
“ Oui, quand le travail devient routinier, je m’ennuie et c’est pas long, j’ai toujours besoin d’apprendre et d’être entouré de gens qui me stimulent intellectuellement ”.

Certains affirment même que leur personnalité et leur vie en ont été transformés :

“ C’est une façon de vivre. Cela m’a transformé complètement ! ”

“ Oui, davantage aujourd’hui ! Cela a complètement transformé ma vie ! Si vous étiez venu faire l’entrevue il y a quelques années, je n’aurais jamais accepté de faire l’entrevue. J’étais beaucoup trop timide et renfermé, j’étais quelqu’un d’extrêmement intrinsèque, toujours replié sur moi-même, la tête basse. A force de travailler avec d’autres, leur soutien, leur confiance m’a permis de me développer, m’extérioriser et je suis maintenant quelqu’un qui vit avec les autres, j’ai dépassé ma timidité. ”.
“ Oui, on change au contact des autres, ça ne peut pas faire autrement ”.

Tout en restant prudents, puisqu’il est difficile de juger du degré d’apprentissage et de transformation par les méthodes d’entrevue, il faut reconnaître que la plupart croient que cela peut sûrement avoir un effet positif sur chacun pour peu que les gens s’y investissent.

Pour ce qui est de l’apprentissage professionnel, il est essentiel dans ce secteur et les employeurs considèrent effectivement que la collaboration est essentielle à l’apprentissage continu des salariés, d’où l’importance des attitudes et comportements favorisant la collaboration dans les entrevues de sélection, d’où également l’importance du réseau et des “ références personnelles ” lorsqu’il y a embauche. Nous avons constaté que ces “ références personnelles ” jouent beaucoup dans ce secteur, la majorité ayant été embauchée de cette manière (Tremblay, 2003). Ainsi, en fonction de la typologie développée par Cadin et al. (2000), on peut dire que le “ knowing whom ” est très développé dans ce secteur. Certes, le savoir-faire (“ knowing how ”) est important, mais les réseaux personnels jouent de toute évidence un rôle important dans l’accès à l’emploi, la participation à des projets plus intéressants, etc.

Utilisation des technologies de l’information

À l’origine de notre recherche, nous voulions nous intéresser aux outils d’interaction et d’échange entre les employés, entre autres aux outils qui favorisent le développement de ce qu’il est convenu d’appeler les communautés de pratiques. Nous pensions trouver beaucoup d’outils technologiques de ce type dans le secteur du multimédia, mais cela ne s’est pas révélé exact. Nous avons tout de même interrogé les gens à ce sujet, mais cette dimension a pris une importance nettement moindre par rapport à ce que nous avions prévu initialement.

La plupart des entreprises possèdent un système de partage d’information. La plupart ont un système de communication électronique interne (intranet) et les employés utilisent régulièrement le courriel pour communiquer entre eux (à l’interne, avec les pigistes, travailleurs à domicile, etc.). Ces systèmes sont utilisés à diverses fins telles que la gestion des projets en cours, la diffusion d’information et la formation, les divertissements, le service à la clientèle, etc. Aux dires des gestionnaires, ces systèmes facilitent grandement le travail des individus car c’est rapide, accessible et facile d’utilisation. On a toutefois peu observé d’utilisation d’outils destinés à créer ou à alimenter les échanges au sein de ce que l’on pourrait considérer comme des “ communautés de pratique ”. Il semble que ces outils commencent à se diffuser, mais qu’ils sont encore à un stade expérimental et assez largement limités aux grandes organisations qui peuvent “ se payer ” des animateurs pour ces communautés virtuelles, sans quoi il semble qu’elles meurent11. Nos petites entreprises du multimédia ont des communautés très vivantes, des échanges par internet très fréquents, mais n’ont pas pour le moment développé des communautés virtuelles à partir des outils prévus à cette fin. Une seule entreprise disposait d’un tel outil visant le partage des connaissances.

“ Oui, il y a un réseau à l’interne qui permet le partage de connaissances, de l’information, des idées et il y a même de la musique. C’est un outil de communication très important ”.

Pour les autres, c’est l’internet, les courriels, et autres outils plus classiques.

“ Oui, l’intranet pour compiler et diffuser des info sur les heures d’un projet, pour les numéros de références, pour des données spécifiques, des codes. Les employés peuvent s’y référer quand ils ont besoin et aussi (le Président) envoie couramment des mails (diffuse de l’info et de la formation). Les mails sont mieux car c’est plus rapide, plus accessible en tout temps. ”
“ Oui, nous possédons un système d’intranet et un système de boîte à lettre électronique. Nous sommes dotés d’une bonne infrastructure pour les communications. Cela est très utile puisque cela permet de structurer les projets, d’en faire le suivi. Cela permet également aux gens travaillant à distance d’avoir accès à tout ce que l’interne ont, et ce, en tout temps et permet de rapprocher les membres de l’équipe. Ces systèmes servent autant aux communications individuelles que collectives, sociales ou professionnelles. ”
“ Oui, il y en a pour la clientèle afin de leur permettre de suivre le dossier et afin d’offrir un meilleur service “ après vente ” mais il y en a un également à l’interne, pour la gestion du personnel (feuilles de temps) et nous utilisons notre propre système de GRH ”.
“ Oui, cela est très utile pour la transmission de l’information. Les documents relatifs aux différents projets en cours sont sur le serveur, ceux des contrats antérieurs peuvent aussi être en circulation si quelqu’un le demande ou en a besoin. Il y a également des groupes de discussion, un partage d’information. ”

On constate donc que pour le moment, ce sont des outils technologiques relativement traditionnels qui sont utilisés, mais on peut imaginer que les choses évolueront très vite, car le recours à ces outils progresse rapidement et l’habitude de travailler à l’ordinateur, le fait que ces travailleurs y passent l’essentiel de la journée, devrait favoriser encore davantage la diffusion dans ce secteur, contribuant à un usage plus intensif des TIC pour l’apprentissage, éventuellement à un développement de “ communautés apprenantes ” ou de “ communautés de pratique ” (Cefrio, 2002) en ligne.

Définition des compétences collectives

Avant de conclure, nous avons posé aux individus une question ouverte leur demandant s’ils connaissaient le concept de compétences collectives et ce que cela pouvait signifier pour eux. Il s’agit bien sûr d’un concept assez connu dans les écrits et recherches en gestion, mais nos travailleurs du multimédia ne sont pas de fervents lecteurs de ce type d’écrits. La plupart ne connaissaient pas ce concept comme tel, mais ils en ont donné des définitions fort proches, comme on peut le constater dans les définitions données plus bas. Ils affirment aussi que ceci se retrouve dans leur pratique; et les descriptions qu’ils font de leur travail permettent de considérer qu’ils ont des pratiques favorisant le développement des compétences collectives :

“ C’est un noyau de compétences (les compétences de base). C’est organiser et travailler ensemble. Chacun a sa place et le partage des tâches se fait selon les compétences, chacun organise leur travail ”.
“ Lorsqu’il y a des compétences dans différents domaines, ça représente l’ensemble des compétences, la complémentarité dans un groupe ”.
“ Tout le monde a un but commun et travaille ensemble pour l’atteindre ”.

Notons encore ici que plusieurs insistent sur la diversité des compétences comme source d’avantages dans le travail en collaboration :

“ Plusieurs personnes avec des compétences collectives, différentes forment une unité. Cela permet à l’entreprise de se créer une image, de se positionner sur le marché. ”
“ Diverses compétences qui font l’efficacité d’un projet ”
“ Ca représente pour moi l’apprentissage organisationnel. La somme des compétences collectives représente plus que la somme des compétences individuelles, il se développe alors de nouvelles compétences, une valeur ajoutée pour l’entreprise. ”

Pour finir, une définition qui résume bien l’essentiel, et correspond bien aux définitions données plus haut par les chercheurs : “ Ce qu’un groupe peut faire et qu’un individu seul ne pourrait réaliser ” .

Conclusion

Cette enquête doit bien sûr être considérée comme exploratoire, bien que nous ayions recueilli un matériel important (60 entrevues touchant des dirigeants et employés de quelques 18 entreprises du multimédia). Par ailleurs, le degré de convergence dans les réponses permet de considérer que nous avons atteint un seuil critique de validité et nous constations effectivement que les dernières entrevues apportaient les mêmes éléments et peu de nouveau.

Les données nous autorisent à penser qu’effectivement le travail collaboratif, le travail en équipe et le partage des connaissances soient très courants dans ce secteur. Autre facteur intéressant, le concept de compétences collectives n’est pas connu dans ce secteur, mais les définitions données par les personnes interviewées rendent très bien compte de ce que l’on retrouve dans les écrits sur ce concept en gestion ou dans le domaine de la formation (cf. Rabasse, 1999; Le Boterf, 1994, entre autres).

Il semble aussi que la perception des travailleurs de ce secteur aille dans un sens opposé de la vision traditionnelle taylorienne et qu’ils considèrent qu’ils ne perdent pas ce qu’ils partagent avec les autres, que leur “ avantage concurrentiel ” (pour reprendre des termes de gestion d’entreprises) ne s’en trouve pas réduit, pas plus que celui de leur employeur. De fait, la plupart des personnes interrogées se sont montrées prêtes à partager leurs connaissances et ce, souvent même sans attendre la réciproque. Nous sommes ici loin des comportements de protection de son savoir et de ses trucs du métier pour préserver son poste, comportements que l’on observe fréquemment dans des secteurs où la concurrence pour les emplois est forte. Dans la vision traditionnelle, le savoir, surtout le savoir exclusif représente une source de pouvoir. Dans la vision qui nous est présentée ici, le savoir et les connaissances se partagent et croissent dans le partage, ce qui correspond bien à la définition des compétences collectives, telle que nous l’avons présentée plus haut.

Il convient toutefois de rester prudent. Certes, comme pour l’amélioration continue, le juste-à-temps et d’autres nouvelles pratiques de gestion, la vision collectivisante et le travail collaboratif sont devenus des mots à la mode. C’est d’ailleurs pourquoi nous avons voulu voir si cette vision dépassait le discours des gestionnaires pour toucher l’ensemble des salariés et leur vision du travail. De fait, nous avons bien vu qu’au-delà des gestionnaires, ce sont les travailleurs du secteur, dont bien peu lisent les revues de gestion ou de sciences de l’éducation, qui mettent de l’avant ce discours sur le partage des connaissances et le travail collaboratif. Plusieurs d’entre eux sont jeunes; est-ce un effet de génération ? est-ce le fait que les problèmes de chômage n’étaient pas courants dans le secteur jusqu’à tout récemment ? La situation dans le secteur a certes évolué au cours des dernières années, mais il semble que Montréal ne se tire pas si mal de la crise américaine, puisque les fonds ont toujours été plus difficiles à obtenir, de sorte que les plans d’affaires des entreprises montréalaises ou québécoises étaient peut-être plus rigoureux que ceux d’entreprises étasuniennes, où les fonds étaient plus faciles à obtenir, selon certains experts.

Pour le moment en tout cas, nous concluons que les nouveaux emplois du multimédia, où l’usage des technologies de l’information est important, se traduisent par une nouvelle relation formation-emploi. Celle-ci est en perpétuelle reconstruction, les individus se trouvant en contexte d’apprentissage continu et utilisant le travail collaboratif et les échanges pour développer continuellement leurs compétences. Par ailleurs, la fonction de formation est beaucoup moins structurée que dans d’autres types d’entreprises, tout comme l’ensemble des fonctions de gestion des ressources humaines, qui sont plus informelles que dans d’autres secteurs.

auteur

Diane-Gabrielle Tremblay est professeure et directrice de la recherche à la Télé-université de l’université du Québec. Elle est également titulaire de la chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l’économie du savoir et cotitulaire de la Chaire Bell-Téluq-Enap en technologies et organisation du travail. Auteure de plusieurs ouvrages et articles sur l’emploi, l’organisation du travail, le télétravail notamment, elle mène actuellement des travaux sur les communautés virtuelles de pratique et la collaboration. Courriel: dgtrembl@teluq.uquebec.ca
Site Internet : http://benhur.teluq.uquebec.ca/~dgtrembl/

Télé-université
4750 avenue Henri Julien, Montréal, Canada H2T3 E4
téléphone : 514-843-2015
télécopieur : 514-843-2160

Charles-Henri Amherdt est professeur à l’université de Sherbrooke dans le domaine du développement de carrière et de l’orientation professionnelle. Il est également codirecteur du Centre de recherche interuniversitaire sur la vie au travail, auteur d’ouvrages sur les carrières et les compétences collectives et président de la société Interqualia. Courriel: chamherd@courrier.usherb.ca
Site Internet : http://www.fse.ulaval.ca/crievat/html/Amherdt.html

Département d’orientation professionnelle et de gestion de l’éducation et de la formation
Bureau A1-322-6
Faculté d’éducation
Université de Sherbrooke
Québec QC J1K 2R1
téléphone : (819) 821-8000 poste 1208
Télécopieur : (819) 821-6957

notes

  1. G. Le Boterf, L’ingénierie des compétences, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1998, pp. 36-37, et De la compétence, op. cit., 1994, p. 17

  2. Le Brun/Choquet, op. cit., p. 136, où les auteurs reprennent la définition de l’INSEP

  3. la notion de compétence a été analysée comme un besoin fondamental de l’être humain, notamment par White (1959) qui la définit comme un besoin fondamental “ d’interagir efficacement avec son environnement ” in E. Deci : Intrinsic Motivation, Plenum Press, New York, 1975, p. 55

  4. voir par ex.: C. Batal : La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l’analyse des métiers, des emplois et des compétences, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1997, pp. 161ss, aussi Y. Bayard, op. cit. p. 74

  5. voir par ex.: D. Held : La gestion des compétences, in Revue économique et sociale, Lausanne, sept. 1995, p. 189ss

  6. B. Barjou, op. cit. p. 62

  7. voir à ce sujet : Y. Emery : les compétences du manager public, Cahier de l’Idheap, 166, 1996

  8. Le Boterf, 1998, Op. cit, p. 39

  9. N. Jolis, op. cit. p. 49

  10. Bien que nous envisageons éventuellement des observations plus approfondies, nous sommes heureux d’avoir pu obtenir la collaboration de ces individus et entreprises dans un contexte où les échéances de travail sont souvent serrées et le travail de recherche n’est pas toujours apprécié par les organisations. Nous avons contacté une soixantaine d’entreprises pour obtenir l’accès aux 18 qui ont finalement accepté de nous recevoir.

  11. Nous démarrons d’ailleurs une recherche de 2 ans sur ce sujet des “ communautés virtuelles de pratique ” en janvier 2002.  

abstract

Over recent years, themes such as the disappearance of the traditional division of labour, new forms of organization based on “ high performance ”, the development of competencies and involvement of workers or other similar principles have been the object of interest. All sectors have not been touched in the same fashion, but we study here a sector which has been strongly touched by transformations of work and introduction of IT, as well as a more collaborative mode of learning. We studied this sector to determine if it is characterized by new modes of development of “ collective competencies ”.

références

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AMHERDT, C.H. & SU, Z. (1997). Vers une gestion renouvelée des ressources humaines dans les organisations virtuelles. Revue de gestion des ressources humaines. 23, pp. 14-26.

BETCHERMAN, G. and coll. (1994). The Canadian Workplace in transition. Final Report of the Human Resource Management Project. Kingston, On: IRC Press, Queen’s University.

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