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LE MAINTIEN PROFESSIONNEL ; UNE VALSE À TROIS TIERS OÙ TEMPS ET ESPACE CHERCHENT À MENER LE BAL !

 

Jacques LIMOGES


auteur

résumé/abstract

En gestion de carrière, le paradigme du maintien professionnel fait référence à un ensemble de stratégies qui permet d’éviter à la fois l’épuisement (burnout) et l’obsolescence (désuétude); deux extrêmes mettant fin à ce maintien. Le premier extrême réfère à un trop tenir-prise et le second à un trop lâcher-prise. Dans son essence même, le maintien professionnel implique la durée laquelle s’articule dans le temps et l’espace. Or par rapport à ce maintien, et quel que soit le tiers de carrière, il y a toujours le risque d’un excès de l’un, soit du temps soit de l’espace, et pénurie de l’autre. Se maintenir professionnellement consiste donc, à chaque tiers, à choisir —sinon à subir— cette nécessité d’une bascule spatiotemporelle ce qui, inévitablement, engendre une transition —sinon une crise ! Pas étonnant alors, que dans le présent article, il soit question d’accompagner les travailleuses et les travailleurs dans leur maintien.

contenu

Introduction
1. Premier tiers de carrière
2. Deuxième tiers de carrière
3. Troisième tiers de carrière
Conclusion



Introduction

En guise d’introduction à ce propos, voici six définitions.

Carrière

La carrière fait ici référence à tous les mouvements ainsi qu’à tous les positionnements1 en lien avec la dynamique Individu-Étude-Travail, que ces deux derniers (Étude et Travail) soient présents (études2 emploi, etc.) ou non (analphabétisme, décrochage, chômage, sabbatique, convalescence, retraite, etc.). Pour des raisons externes ou internes à l’individu, ces mouvements et ces positionnements génèrent un développement de carrière que Riverin-Simard (1984; 1998) compare à une trajectoire interplanétaire autour des planètes École ou Étude3, Travail et Retraite. Or, en ce début du 21e siècle, au cours de cette trajectoire, de plus en plus souvent et dans de plus en plus d’occasions, de plus en plus d’individus choisissent de maintenir la position ou la décision déjà prise : poursuivre sa formation ou la rédaction de sa thèse côté Étude, maintenir à jour ses compétences professionnelles ou son engagement par rapport à un mandat professionnel côté Travail, etc. Ils choisissent le maintien car l’alternative n’existe pas, s’avère inférieure en gain ou trop coûteuse sur un plan ou sur un autre. Dans ces deux derniers exemples, il est spécifiquement question de maintien professionnel.

Maintien professionnel

Le maintien professionnel fait référence à un ensemble de stratégies permettant à la travailleuse ou au travailleur d’éviter à la fois l’épuisement (burnout) et l’obsolescence (désuétude), deux extrêmes référant au tenir-prise mais conduisant, ultimement, à un lâcher-prise involontaire et généralement inconscient, le premier relativement rapide et brutal, le second plus lent et davantage sournois. Entre ces deux extrêmes, qualitativement exclusives4, se retrouve une diversité de stratégies avec des enjeux de maintien, d’ajout ou de retrait, enjeux dits quantitatifs du fait qu’ils concourent tous au maintien d’une même décision donc qu’ils sont tous de type intra-décisionnel. Advenant la fin de ce maintien, pour une raison interne ou externe à l’individu, il est alors question de transition, en particulier de mobilité, donc d’une démarche inter-décisionnelle (Limoges, 2001; Limoges et Brisebois, 2006).

Tiers de carrière

La trajectoire proposée par Riverin-Simard va de la planète Étude à la planète Retraite en passant longuement par la planète Travail, donc une trajectoire en tous points conforme à la dynamique mentionnée précédemment. Cette métaphore aidant, il est facile de déduire que le premier tiers de carrière sera, entre autres, marqué par une double et souvent conflictuelle attraction planétaire en provenance des planètes Étude et Travail, alors que le troisième tiers le sera tout autant, les planètes concernées étant, cette fois, Travail et Retraite. Conséquemment, le deuxième tiers est le seul tiers sous l’effet d’une planète unique, celle appelée Travail. Il s’ensuit que le maintien professionnel diffère significativement selon que l’individu est au premier, deuxième ou troisième tiers de sa carrière. Riverin-Simard précise que ces différences s’expliquent en grande partie par les mutations constantes et profondes du monde du travail, par les stades développementaux de l’individu, par l’étape de sa trajectoire autour de la planète Travail, par l’attrait dégressif de la planète Étude au profit de l’attrait progressif de la planète Retraite, cette dernière, comme nous l’avons démontré (Limoges,1999), n’étant finalement qu’un satellite décrivant une double ellipse autour des deux autres planètes. C’est pourquoi il vaudrait mieux parler de la Planète Retraite, voire de la Planète R.

Temps

Le Temps —temporalité— fait référence à la chronologie astrophysique : minutes, heures, mois, années et ainsi de suite. Il est quantitatif. Il est associé à la durée, à la longueur, à la linéarité, à la longévité et, par extension, à l’objectivité, à la logique, au rationnel, au diurne ainsi qu’au Masculin, principe aussi appelé Cerveau gauche et Yang. En mythologie grecque, le temps est associé au dieu Chronos.

Espace

L’Espace —spatialité— correspond à la dimension socio-psychologique, c’est-à-dire à l’intensité et au qualitatif. Il est associé au cyclique et au circulaire, à la largeur, à la subjectivité et à l’intuition, à l’irrationnel, au nocturne et au Féminin, principe aussi appelé Cerveau droit et Yin. Chez les Grecs antiques, l’espace est sous la protection du dieu Kaïros.

Androgynie

Selon cette même mythologie, Chronos et Kaïros sont issus de Aiôn, dieu du plein temps éternel (Jullien, 1996). Ce dieu préfigure ce qu’Einstein appellera la relativité entre le Temps et l’Espace. Or, en y regardant de plus près, la trajectoire proposée par Riverin-Simard et les tiers qui en découlent, ne seraient qu’une longue et patiente recherche de cet état « aiônnais » ou, en d’autres mots, de cette parfaite relativité. Référant à l’intégration dynamique des principes Masculin et Féminin, on parle alors d’androgynie.

1. Premier tiers de carrière

1.1 Situation

Au premier tiers de carrière, la travailleuse ou le travailleur voudrait bien avoir de l’emprise sur l’avenir, surtout sur son avenir mais, en pratique, elle ou il ne le peut pas à cause de son manque d’expérience ou de sa méconnaissance de la culture organisationnelle; à cause de son statut précaire, contractuel ou à durée déterminée; à cause de son peu d’ancienneté ou de sa non-permanence. En somme, la dimension temporelle —c’est-à-dire le Temps tel que défini plus haut avec tous les attributs qui lui sont associés—, lui échappe presque complètement. Et cette affirmation demeure tout aussi vraie lorsque cette situation est analysée d’un point de vue organisationnel5. Du fait de tous ces « non-lieux » et du fait que les conjonctures socio-politico-économiques à venir sont à toutes fins imprévisibles, le « premier tiers de sa carrière » ne peut avancer d’un pouce6 ! Alors, il vit des émotions fortes —7 au total— comme la confusion, la tristesse la colère. Il s’irrite, s’impatiente, conteste, se révolte ou encore se décourage, démissionne, quitte (quelquefois en claquant la porte), voire retourne (ou fuit) vers la planète Étude car il la connaît si bien! Alors il oublie que le travail peut apporter, plus ou moins adéquatement quoique de façon perfectible, 7 retombées bien précises : revenu, statut, gestion du Temps et de l’Espace, relations interpersonnelles, réalisations, rôle-clé et sens à la vie. En somme, pour tout dire, il piaffe d’impatience sur place!

1.2 Piste de solution

De toute évidence, le Temps et la temporalité lui échappant complètement, il ne lui reste que l’Espace et la spatialité. Il ne peut avancer d’un pouce, mais il peut faire, à sa gauche comme à sa droite, tous les « mouvements » qu’il veut. Alors, dans Pour bien se maintenir en orbite autour du travail au premier tiers de carrière (Limoges, Lampron et Séguin, 2005), nous avons créé une mesure de spatialité pour évaluer ces « déplacements », soit le « poucet » en référence au Petit Poucet qui a dû apprivoiser 7 lieux émotifs afin d’avoir accès aux bottes lui permettant de faire 7 lieues à la fois7 et de s’insérer pleinement dans le monde du travail générateur de 7 retombées !

Faire des poucets implique une multiple interaction humaine (Doyon et Lemire, 2003) et comme la travailleuse ou le travailleur du premier tiers n’a pas de temporalité, il vaut mieux qu’elle ou il agisse de façon avertie, sinon une confidence légèrement négative par rapport à un supérieur, le partage d’une crainte ou d’un aveu d’incompétence peut vite se transformer en prétexte pour un refus de permanence ou de promotion. Alors, comme le Petit Poucet, en faisant régulièrement le point à l’aide des phases rétrospective, prospective et action, l’individu doit devenir rusé, apprendre à saisir les codes et à les utiliser au bon moment. D’une certaine façon, il doit apprendre à bien manipuler. Dans les groupes Bien se Maintenir en orbite autour du travail ou groupes M.O.T., des techniques de codage et de stratification lui sont proposées grâce à une démarche qualifiée de tactique, stratégique et stratifiée. Par exemple, il apprend « à dire sans dire » et à ne pas dire tous ses secrets à la même personne. En somme, inspiré de l’anti-gymnastique et de l’anti-psychiatrie, M.O.T. mise sur une forme d’anti-counseling, voire d’anti-communication (Limoges, Lampron et Séguin, 2005; Limoges, 2006).

1.3 Paradoxe

Le temps lui faisant faux bon, le premier tiers de carrière est donc un rendez-vous privilégié avec l’Espace. Paradoxalement, poucet après poucet, des pouces s’accumulent sans cesse et, n’est-ce pas en oscillant de gauche à droite et de droite à gauche que le marcheur va de l’avant?

2. Deuxième tiers de carrière

2.1 Situation

Le premier tiers étant ce qu’il est, pas étonnant que 20 % des travailleuses ou travailleurs arrivent au 2e tiers de carrière fatigués, essoufflés, certains même en voie d’épuisement. En revanche, tout au long de ce premier tiers, presque autant (entre 16 et 20 %)8 ont perdu peu à peu de leur émerveillement avec le risque de progressivement s’enliser dans la médiocrité et dans le désinvestissement professionnel9. Dans un cas comme dans l’autre, ces personnes ont perdu leur repère interne ou leur centre intégrateur; dans un cas comme dans l’autre, par la force des choses, évidemment, ces personnes se sont trop éparpillées dans l’Espace, jusqu’à l’éclatement peut-être. À trop vouloir miser sur la spatialité, elles ont perdu toute référence à la temporalité; à trop vouloir miser sur la spatialité, elles ont perdu toute vraie directionnalité. Et maintenant, c’est la crise — la crise du mitan— car, à quoi servent tous ces efforts s’ils ne mènent nulle part?

2.2 Piste de solution

La piste de solution pour le deuxième tiers, on le devine, réside d’abord, comme dirait le poète Gaston Miron, dans un « rapaillement » de soi; ramasser tous ses morceaux ou, métaphoriquement parlant, toutes ses pailles afin de faire émerger, par la suite, un nouvel alignement bien clair, droit devant soi. En somme, suite à une rétrospective en profondeur, faire une prospective génératrice de sens et d’action ! Évidemment, une telle rétrospective ou un tel bilan a pour effet de réduire sensiblement la dimension Espace puisqu’on ne peut pas courir deux lièvres à la fois —et encore moins tous les lièvres à la fois—, l’omniprésence n’étant que l’apanage des dieux ! Dans ce rapaillement, le potentiel d’entraide vocationnelle déjà existant, plus ou moins formellement et que ce soit dans une relation duale comme dans le mentorat ou dans une relation groupale comme dans le co-développement, sera privilégié, 9 sur 10 des mainteneurs affirmant avoir besoin du soutien de d’autres personnes pour y parvenir! Mais quel noble compromis puisque, entre cette rétrospective et cette prospective, émerge une guidance relativement claire pour l’action, que celle-ci soit de l’ordre du maintien ou de l’ordre de la transition (Limoges et Brisebois, 2006). Voilà la démarche d’accompagnement proposée dans Mi-tien, un guide d’animation conçu pour accompagner les travailleuses et travailleurs au deuxième tiers de carrière (Limoges, Lampron, Côté et Doyon, 2006).

2.3 Paradoxe

Le premier tiers de carrière, par la force des choses, ayant laissé toute la place à la dimension Espace, cette dernière a pris au fil des ans des proportions démesurées au point d’engendrer une crise, la crise du mitan (crise du milieu et du mi-lieu). Cette crise interpelle la travailleuse ou le travailleur, l’invitant à muter et à devenir un « mutant ». Au deuxième tiers de carrière, il faut que cette personne, de toute urgence, priorise dans sa trajectoire vocationnelle ou carriérologique la dimension Temps, la seule porteuse de directionnalité et de sens. N’est-ce pas, comme le rappelle Nuttin (1980), par un bilan en profondeur c’est-à-dire par une solide rétrospective et par une aussi solide prospective que l’on peut vraiment s’assurer d’une action imbue d’une motivation intrinsèque ? Ce faisant, par ce nouvel alignement, la temporalité s’ouvre autant vers l’arrière que vers l’avant, donnant un tout nouveau regard sur sa carrière passée, future et présente, c’est-à-dire lui donnant (enfin) une temporalité!

3. Troisième tiers de carrière

3.1 Situation

À l’aube du troisième tiers de carrière, la travailleuse où le travailleur voit progressivement pointer à l’horizon la Planète R10 et, plus cette personne avancera dans ce tiers, plus elle sentira l’influence à la fois positive et négative de celle-ci. Cette planète est en quelque sorte un point butoir qui fait que, plus la travailleuse ou le travailleur s’en approche, plus sa temporalité vocationnelle décroît! En somme, carriérologiquement parlant, ses heures sont comptés. En revanche, au cours du deuxième tiers, cette temporalité a drôlement épaissi; elle a pris de la largeur, c’est-à-dire qu’elle a, par voie de conséquence, amorcé une spatialisation. Pour la personne au troisième tiers de carrière, le moment est venu de concilier Temps et Espace. Les expériences et les contacts étant maintenant au rendez-vous, il lui est possible de faire mieux, surtout de faire autrement puisque alimentée par la fécondité de l’androgynie. Cela implique deux nouveaux savoirs : savoir-rester et savoir-partir. Dans et autour de cette personne, tout va concourir à le lui rappeler. Cette convergence du Temps et de l’Espace devrait activer chez elle une forme de générativité carriérologique laquelle, espérons-le, prendra la forme d’un legs professionnel quelconque (Doyon, 2006).

3.2 Piste de solution

Dans une optique androgynique, la travailleuse ou le travailleur arrivant au troisième tiers n’a d’autre choix que de concilier Temps/Masculin et Espace/Féminin. Elle ou il n’a d’autre choix que de vivre enfin et pleinement la relativité issue de l’interaction, voire de leur mariage ! L’individu n’a d’autre choix que de devenir un digne descendant d’Aiôn ! La dimension Espace ayant été apprivoisée au cours du premier tiers et la dimension Temps lui étant maintenant familière suite au deuxième tiers, cette personne peut intégrer les deux dans une dynamique et androgynique relativité. À cette fin, comme pour les autres tiers, les phases rétrospective, prospective et action seront fort utiles pour bien faire le point. En plus de cela, une démarche et des outils sont proposés, mais pour en comprendre la pertinence, il nous faut d’abord s’attarder au paradoxe du troisième tiers.

3.3 Paradoxe

L’intégration des dimensions Temps et Espace donne à la travailleuse ou au travailleur une générativité sans précédent. Normalement, cette générativité correspond à un besoin de conservation et de transmission des savoirs de la part des organismes. Quelle merveilleuse coïncidence d’autant plus que, au troisième tiers de carrière, cette « coïncidence » est amplifiée par la dite rencontre du Temps et de l’Espace! Paradoxalement, le manque de savoir-faire en la matière —pour ne pas dire le manque de ritualisation — fait que cette interface ne s’effectue que trop rarement! Pour la personne concernée, cette interface prendra souvent la forme d’un legs professionnel. Y a-t-il matière ou pas? Selon l’avis de qui ou de quoi? Y a-t-il pertinence ou pas? Y a-t-il désir ou pas?

Afin de pallier ce manque de savoir-faire et de ritualisation, les auteurs ont mis au point une démarche structurée d’accompagnement qualifiée de « spirale ascendante » utilisant deux outils, soit le vade-mecum. Pour un troisième tiers de carrière porteur de vie (Limoges, 2005), dans lequel le «légueur» potentiel répond à des questions comme celles-ci, et le Cercle de legs (Doyon 2006) où, à 7 reprises, celui-ci vient « annoncer » ce qu’il a « énoncé » dans son vade-mecum quant à son éventuel legs afin que, grâce aux échos des pairs, son énoncé ultime soit plus que la somme de ses engagements professionnels, donc à la hauteur de ses aspirations les plus nobles. Or, autre paradoxe, contrairement au legs matériel, le legs professionnel enrichit autant, voire plus, le donneur comme en fait foi, quotidiennement, une multitude de mentors (Doyon, 2006).

Conclusion

Assurer et promouvoir le maintien professionnel, le sien comme celui des autres, cela ne peut se faire sans miser sur le Temps et l’Espace, mais de toute évidence, les relativiser n’est pas une mince affaire car il y a une rivalité certaine entre les deux quant à mener le bal, tout au moins dans les deux premiers tiers! Heureusement que les uns et les autres jouissent d’une valse à trois tiers pour y parvenir!

auteur

Jacques Limoges : Professeur associé au Département d’Orientation professionnelle de l’Université de Sherbrooke depuis plus de 30 ans, Jacques LIMOGES est reconnu internationalement pour ses recherches et pratiques en orientation, en gestion et carrière ainsi qu’en counseling groupal. Il est l’auteur d’une vingtaine de livres et de trois fois plus d’articles. Depuis plus de dix ans, avec une équipe dynamique, il se consacre à promouvoir théoriquement et pratiquement le paradigme du maintien professionnel.
Courriel : Jacques.Limoges@USherbrooke.ca

Département d’Orientation professionnelle
Faculté d’éducation
Université de Sherbrooke, Québec J1K 2R1

notes

  1. Nous avons maintes fois mis de l’avant six occasions carriérologiques, toutes référant à la prise de décision : prendre une décision, la réaliser, la maintenir, la réviser, en prendre une nouvelle, défaire les décisions reliées à la dynamique Individu-Étude-Travail (Limoges, 2001).
  2. Tantôt sans « s » afin de faire ressortir le caractère « générique » du mot et, cette fois avec un « s », afin de faire ressortir son caractère formel comme lors d’une formation qualifiante.
  3. Afin de faciliter le rapprochement, nous n’utiliserons que le terme Étude.
  4. Qualitativement exclusives comme le sont, quant au maintien en général, le tenir-prise et le lâcher-prise.
  5. Le projet de loi français quant aux « contrats de première embauche » ou CPE est un bel exemple de cette impuissance mutuelle.
  6. Mesure de longueur toujours en vigueur au Québec. Elle correspond au « inch » des mesures anglaises.
  7. Mesure de distance.
  8. Pourcentage le plus faible pour la Belgique et le plus fort pour le Québec!
  9. Selon 3 études confondues (Caron, 1999; Langouche, 2004 et Lamarche, 2006) auprès de personnes oeuvrant dans des milieux de travail à la fois propices à l’épuisement et à l’obsolescence, l’ensemble des données étant reporté sur une base de 25, 5 travailleuses et travailleurs montrent des indices élevés d’épuisement, 4 des indices élevés d’obsolescence, 3 montrent l’urgence de faire une transition majeure et 13, donc 52 % présentent un profil de maintien professionnel.
  10. R, on se souvient, pour faire référence à la retraite et au retrait !

abstract

In career management, the professional maintenance paradigm refers to a set of strategies that makes it possible to avoid both burnout and obsolescence, which are two extremes that put an end to such maintenance. The former extreme refers to too tight a hold, and the latter to too loose a hold. The very essence of professional maintenance implies duration in time and space. In relation to such maintenance, and no matter what the level of the career, there is always a risk of too much time or space, or a lack of one or the other. At every level, professional maintenance thus consists in choosing or being subject to the need to alternate between time and space, which inevitably gives rise to a transition, if not a crisis! It is therefore not surprising that the present article looks at the need to accompany workers in their professional maintenance.

références

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JULLIEN, F. (1996). Traité de l’efficacité. Paris, Grasset.

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NUTTIN, J. (1980). Théorie de la motivation humaine, du besoin au projet d’action. Paris : Presses Universitaires de France.

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RIVERIN-SIMARD, D. (1984). Étapes de vie au travail. Montréal, Éditions St-Martin.

RIVERIN-SIMARD, D. (1998) Travail et personnalités. Québec, Presses de l’Université Laval.

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